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上海項(xiàng)目型生產(chǎn)計(jì)劃課程

培訓(xùn)目的：
目前制造企業(yè)面臨銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，新能源、新材料、新技術(shù)層出不窮、產(chǎn)品技術(shù)更新快，多品種、小批量、項(xiàng)目型產(chǎn)品需求迅速增加，產(chǎn)能限制，插單多、多品種小批量生產(chǎn)與降低成本矛盾突出，部分供應(yīng)商供貨不及時(shí)或不配套、主生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃不同步、項(xiàng)目型定制化生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制難度大，物料積壓、缺貨、訂單交付延誤等諸多問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)、大量制造企業(yè)多品種小批量、項(xiàng)目型生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理成功案例分析、視頻共享和互動(dòng)游戲，使學(xué)員獲得以下收獲：
1.多品種小批量生產(chǎn)面臨哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)
2.如何搞好、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與出貨計(jì)劃之協(xié)調(diào)
3.如何處理緊急訂單
4.MTS,MTO,MTS+MTO，ATO,ETO適合哪些客戶需求，對(duì)預(yù)測(cè)、計(jì)劃、排產(chǎn)、產(chǎn)能、庫(kù)存、采購(gòu)有哪些要求
5.生產(chǎn)計(jì)劃制定有哪些流程
6.制定生產(chǎn)計(jì)劃需要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
7.如何進(jìn)行產(chǎn)能分析
8.為什么說(shuō)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS就是任務(wù)計(jì)劃
9.編制主生產(chǎn)計(jì)劃有哪十大依據(jù)
10.如何將客戶需求預(yù)測(cè)、客戶訂單轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期、中期、月計(jì)劃、周期計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃
11.主生產(chǎn)計(jì)劃包括哪些時(shí)間基準(zhǔn)，如何應(yīng)用遠(yuǎn)粗近細(xì)的時(shí)間基準(zhǔn)建立預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和客戶訂單變動(dòng)的預(yù)警系統(tǒng)
12.如何編制主生產(chǎn)計(jì)劃
13.確定生產(chǎn)批量有哪些方法
14.如何將月計(jì)劃轉(zhuǎn)化為周生產(chǎn)計(jì)
15.如何編制日程計(jì)劃
16.如何處理生產(chǎn)異常
17.如何將日計(jì)劃轉(zhuǎn)化為排程計(jì)劃
18.生產(chǎn)排程應(yīng)遵循哪些基本規(guī)則
19.確定訂單優(yōu)先級(jí)有哪方法
20.如何進(jìn)行生產(chǎn)排程
21.如何選擇產(chǎn)品在工序間的移動(dòng)方法
22.按訂單加工、組裝有哪些排程方法
23.如何進(jìn)行均衡計(jì)劃排程
24.項(xiàng)目型生產(chǎn)與按訂單生產(chǎn)有哪些區(qū)別
25.項(xiàng)目組有哪些成員構(gòu)成，各自任務(wù)是什么
26.從項(xiàng)目確定、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購(gòu)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)到發(fā)運(yùn)過(guò)程中需要解決哪些關(guān)鍵問(wèn)題
27.PMC如何與新產(chǎn)品項(xiàng)目組對(duì)接與協(xié)調(diào)
28.如何應(yīng)用甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度控制
29.多品種小批量生產(chǎn)包括哪些有效方式
30.實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的形式和手段有哪些
31.如何進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn)（看板生產(chǎn)）與物料配送一體化規(guī)劃
32.物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下拉動(dòng)式生產(chǎn)方式有哪些創(chuàng)新
33.如何實(shí)現(xiàn)小批量、多批次柔性生產(chǎn)
34.在多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境下如何制定月和跨月度物料需求計(jì)劃
35.如何設(shè)置安全庫(kù)存
36.如何利用ABC原理控制庫(kù)存
37.如何應(yīng)用工具分析庫(kù)存積壓和缺貨原因
38.如何根據(jù)物料需求計(jì)劃，合理確定訂貨期與訂貨量
39.如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)
40.如何通過(guò)參與啤酒游戲親身體驗(yàn)“牛鞭效應(yīng)”的形成過(guò)程，掌握需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制的心理素質(zhì)

培訓(xùn)對(duì)象：
制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、項(xiàng)目管理、采購(gòu)與跟催、物流等部門(mén)的經(jīng)理、管理人員及相關(guān)人士。

培訓(xùn)內(nèi)容：
第一部分多品種小批量生產(chǎn)面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)
一、多品種小批量生產(chǎn)面臨十大問(wèn)題
1.銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，計(jì)劃跟不上變化
2.多品種小批量生產(chǎn)切換多，成本高
3.技術(shù)更新快、BOM更改多，專用物料庫(kù)存難控制4.插單和加急訂單多，影響到正常訂單的生產(chǎn)
5.需求旺季產(chǎn)能不足或供應(yīng)商供貨不及時(shí)
6.ERP系統(tǒng)信息不準(zhǔn)確、BOM錯(cuò)誤或BOM更改信息維護(hù)不及時(shí)
7.設(shè)備故障或出現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題處理不及時(shí)8.生產(chǎn)過(guò)程中異常情況多，影響訂單的準(zhǔn)時(shí)交付
9.供應(yīng)鏈構(gòu)架不完善，銷售、生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)等跨部門(mén)協(xié)作不暢，遇到問(wèn)題得不到及時(shí)處理10.未建立入廠物流、生產(chǎn)物流與物料配送一體化管理機(jī)制，物流環(huán)節(jié)多、效率低，對(duì)生產(chǎn)需求快速響應(yīng)能力不足
二、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與出貨計(jì)劃之協(xié)調(diào)
1.目前制造企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問(wèn)題
2.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)機(jī)制
產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)的主持者和參與者
產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)的內(nèi)容范圍
如何提升協(xié)調(diào)會(huì)解決問(wèn)題的實(shí)效
視頻案例分析：某工廠PMC主導(dǎo)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，推行立案制，將被立案部門(mén)結(jié)案實(shí)效與績(jī)效考核掛鉤
3.如何通過(guò)整合客戶需求實(shí)現(xiàn)批量客戶化生產(chǎn)
批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵
銷售部門(mén)如何通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，盡可能引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)推遲制造，形成批量降低成本
PMC如何整合相同工藝的生產(chǎn)資源，提高產(chǎn)能利用率
視頻案例分析：惠生清潔能源有限整合相同工藝的生產(chǎn)資源，提高設(shè)備利用率成功案例
PMC如何整合通用物料需求，建立合理庫(kù)存，確保生產(chǎn)需求與降低采購(gòu)成本
視頻案例分析：延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件如何通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，提高材料、結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化程度，提高生產(chǎn)批量和物料采購(gòu)批量
視頻案例分析：某環(huán)保工程公司參與客戶項(xiàng)目設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了滿足需求與降低成本的雙贏
4.在滿足客戶個(gè)性需求的同時(shí)，如何降低生產(chǎn)成本
5.設(shè)計(jì)部門(mén)如何進(jìn)行價(jià)值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計(jì)開(kāi)始
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件通過(guò)引導(dǎo)客戶需求，推進(jìn)座椅結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的成功案例分析
6.PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，降低多品種小批量生產(chǎn)生產(chǎn)成本
視頻案例分析：成都一汽大眾速騰生產(chǎn)線現(xiàn)多品種混流化生產(chǎn)視頻分享
三、如何搞好多品種小批量生產(chǎn)方式下的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)
1.構(gòu)建生產(chǎn)與銷售協(xié)調(diào)體系及部門(mén)之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措
2.有哪些有效的產(chǎn)銷鏈接方式
3.如何平衡不同制造部門(mén)之間的產(chǎn)能，確保交期
案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權(quán)威性，實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃與排程計(jì)劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。
4.如何通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)劃、確定計(jì)劃和鎖定計(jì)劃應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)問(wèn)題
視頻案例分析：華晨寶馬如何通過(guò)編制跨月需求預(yù)測(cè)、月確定計(jì)劃與周鎖定計(jì)劃的滾動(dòng)計(jì)劃，規(guī)避訂單變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)
四、解決交期延誤關(guān)鍵問(wèn)題的六大技巧
五、緊急訂單的處理
１.如何確定緊急訂單接受范圍
２.如何應(yīng)對(duì)不可處理緊急訂單
如何對(duì)不可處理的緊急訂單評(píng)審
如何評(píng)估額外費(fèi)用
視頻案例分析：浙江敏實(shí)汽車零部件有限公司制定收取客戶緊急插單損失補(bǔ)償費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)案例分析
３.如何應(yīng)對(duì)可處理緊急訂單
視頻案例分析：陽(yáng)光電源有限公司通過(guò)調(diào)整產(chǎn)能資源滿足主機(jī)廠緊急需求案例分析

第二部分不同生產(chǎn)方式生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的基本概念與生產(chǎn)計(jì)劃流程
一、常見(jiàn)的生產(chǎn)方式——MTS,MTO,MTS+MTO，ATO,ETO生產(chǎn)的特點(diǎn)及應(yīng)用場(chǎng)景
1.備貨型生產(chǎn)（MTS）——大批量生產(chǎn)
2.訂貨生產(chǎn)方式（MTO）——小批量生產(chǎn)
3.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）——小批量與大批量生產(chǎn)
4.按訂單裝配ATO（Assembytoorder)——小批量生產(chǎn)
5.按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)（ETO)——小批量生產(chǎn)
二、MTS,MTO,MTS+MTO，ATO,ETO對(duì)預(yù)測(cè)、計(jì)劃、排產(chǎn)、產(chǎn)能、庫(kù)存、采購(gòu)的要求
視頻案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部設(shè)置大批量生產(chǎn)線快車道與多品種小批量生產(chǎn)線慢車道解決頻繁切換問(wèn)題，降低生產(chǎn)成本案例分析
三、生產(chǎn)計(jì)劃的作業(yè)流程
1.需求預(yù)測(cè)與訂單管理
需求整合與預(yù)測(cè)
訂單優(yōu)先級(jí)與插單處理
需求預(yù)測(cè)與客戶訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)滾動(dòng)計(jì)劃
2.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）制定
主計(jì)劃框架搭建
模塊化與柔性生產(chǎn)方案設(shè)計(jì)
3.物料需求計(jì)劃（MRP）分解
物料需求計(jì)算與齊套管理
庫(kù)存優(yōu)化策略
4.產(chǎn)能規(guī)劃與排程執(zhí)行
產(chǎn)能評(píng)估與排程工具
動(dòng)態(tài)調(diào)整與異常處理
5.生產(chǎn)執(zhí)行與進(jìn)度控制
車間作業(yè)管理
異常響應(yīng)機(jī)制
6.跨部門(mén)協(xié)同與持續(xù)改進(jìn)
產(chǎn)銷協(xié)同與數(shù)據(jù)整合
KPI與持續(xù)優(yōu)化
視頻案例分析：天合光能制定生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作程序案例分享

第三部分生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測(cè)定
二、生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測(cè)定
１.作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的生產(chǎn)場(chǎng)所、順序、及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)確定
２.制程、余力計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的作業(yè)
三、產(chǎn)能和負(fù)荷基準(zhǔn)確定
１.設(shè)備*產(chǎn)能、計(jì)劃產(chǎn)能與有效產(chǎn)能分析
２.產(chǎn)能計(jì)算
單一品種產(chǎn)品產(chǎn)能計(jì)算
多品種產(chǎn)品產(chǎn)能計(jì)算
３.設(shè)備負(fù)荷分析
案例分析：某企業(yè)確定三種產(chǎn)品、三種設(shè)備加工產(chǎn)能與負(fù)荷分析案例分析
４.如何計(jì)算生產(chǎn)數(shù)量及機(jī)臺(tái)負(fù)荷評(píng)估
四、人力負(fù)荷分析
工時(shí)消耗的構(gòu)成
時(shí)間定額的構(gòu)成
人員編制方法與多機(jī)看管
人工負(fù)荷系數(shù)與設(shè)備復(fù)合系數(shù)
五、產(chǎn)能的合理利用
1.如何利用“介乘數(shù)法”分配設(shè)備任務(wù)，提高設(shè)備利用
2.“介乘數(shù)法”應(yīng)用
六、生產(chǎn)（加工）周期——流程時(shí)間分析
1.生產(chǎn)（加工）周期的構(gòu)成
2.生產(chǎn)周期計(jì)算
3.生產(chǎn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)制定

第四部分主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與日程計(jì)劃的制定
一、什么叫主生產(chǎn)計(jì)劃
1.為什么說(shuō)主計(jì)劃就是任務(wù)計(jì)劃
2.如何將客戶需求預(yù)測(cè)、客戶訂單轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期、中期、月計(jì)劃、周期計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃
視頻案例分析：臥龍集團(tuán)PMC將客戶需求預(yù)測(cè)、訂單由粗到細(xì)轉(zhuǎn)換為月計(jì)劃、周期計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃
二、根據(jù)制造環(huán)境考慮MPS應(yīng)選取的計(jì)劃對(duì)象
1.為庫(kù)存而生產(chǎn)（MTS）
2.為訂單生產(chǎn)（MTO）
3.為訂單而裝配（ATO）
案例分析：戴爾電腦制造工廠如何用35種主要零部件生產(chǎn)103680種電腦
三、主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間基準(zhǔn)
1.計(jì)劃展望期、2.時(shí)段、3.時(shí)界
（1）需求時(shí)界、（2）計(jì)劃時(shí)界
4.時(shí)區(qū)
（1）需求時(shí)區(qū)、（2）計(jì)劃時(shí)區(qū)、（3）預(yù)測(cè)時(shí)區(qū)
5.訂單的三種狀態(tài)
（1）計(jì)劃訂單、（2）確定訂單、（3）下達(dá)訂單
視頻案例分析：華晨寶馬如何應(yīng)用MPS時(shí)間基準(zhǔn)，制定遠(yuǎn)粗近細(xì)的主生產(chǎn)計(jì)劃，以減少4S店客戶訂單變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響成功案例分析
四、編制主生產(chǎn)計(jì)劃的十大依據(jù)
五、編制主生產(chǎn)計(jì)劃的步驟與方法
1.如何確認(rèn)原始參數(shù)
2.如何計(jì)算毛需求
3.如何確定在途量
4.如何計(jì)算預(yù)計(jì)在庫(kù)量
5.計(jì)算凈需求（主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算結(jié)果）
3.如何計(jì)算計(jì)劃訂單的產(chǎn)出量
4.如何確定計(jì)劃的投入量
5.如何計(jì)算可用庫(kù)存量
6.如何計(jì)算可供銷售量
視頻案例分析：某汽車零部件企業(yè)制定從接受客戶訂單、訂單評(píng)審、編制主生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)執(zhí)行、物料在沿途、入庫(kù)驗(yàn)收、物料上線、加工、裝配、成品檢驗(yàn)入庫(kù)及發(fā)運(yùn)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作業(yè)時(shí)間期限的標(biāo)準(zhǔn)，確保按期交貨的成功案例分析
六、如何確定生產(chǎn)批量
1.靜態(tài)方法
2.動(dòng)態(tài)方法
3.多目標(biāo)優(yōu)化方法從而得出最優(yōu)的生產(chǎn)批量。
案例分析：上海大陸汽車電子多目標(biāo)優(yōu)化，整合資源降低生產(chǎn)成本案例分析
七、周生產(chǎn)計(jì)劃制定
1.周計(jì)劃的內(nèi)容及編制程序
2.如何制定周滾動(dòng)計(jì)劃
視頻案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃員介紹周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃（N+3WS+3M）編制方法
八、如何編制日程計(jì)劃
1.影響制定日程計(jì)劃的主要因素
2.如何確定日程計(jì)劃涉及的產(chǎn)量、生產(chǎn)節(jié)拍、加工工時(shí)、基準(zhǔn)日程表、加工周期、加工工序及裝配批量等標(biāo)準(zhǔn)
3.編制日程計(jì)劃的步驟
4.實(shí)施日程計(jì)劃應(yīng)克服五大瓶頸
視頻案例分析：某企業(yè)如何將裝配計(jì)劃作為起點(diǎn)拉動(dòng)上游工序及供應(yīng)商JIT供貨的成功案例分析。
5.如何確保日程計(jì)劃與周計(jì)劃的一致性

第五部分多品種小批量生產(chǎn)排程（APS）與控制
一、生產(chǎn)排程(APS)概念
二、制定排程計(jì)劃遇到的問(wèn)題
三、生產(chǎn)排程業(yè)務(wù)流程框架
四、生產(chǎn)排程流程
五、排程基本規(guī)則
1.資源負(fù)荷均衡化原則
2.批量合并規(guī)則
3.異常處理原則
六、訂單優(yōu)先級(jí)管理的原則
七、排程方法
（一）n個(gè)作業(yè)在單臺(tái)工作中心的七種排序方法
1.先到先加工（FCFS）
2.最短作業(yè)時(shí)間（SOT）
3.剩余松弛時(shí)間(STR)
4.每個(gè)作業(yè)的松弛時(shí)間(STR/PO)
5.最早到期日（EDD）
6.緊迫系數(shù)(CR)
7.最少作業(yè)數(shù)（FO）
案例分析：上海納特福汽車轉(zhuǎn)動(dòng)軸利用緊迫系數(shù)（CR）進(jìn)行生產(chǎn)排程案例分析
（二）n個(gè)作業(yè)在兩臺(tái)及以上的工作中心排序方法
案例分析：上海汽車齒輪總廠如何利用緊迫系數(shù)(CR)確定優(yōu)先排產(chǎn)順序
（三）產(chǎn)品在工序間的移動(dòng)方法及其合理選擇
1.順序移動(dòng)法（批量生產(chǎn)）
2.平行移動(dòng)法（小批量同步生產(chǎn)，一個(gè)流生產(chǎn)）
3.平行順序移動(dòng)法（小批量與同步生產(chǎn)）
視頻案例分析：上海友捷汽車一個(gè)流生產(chǎn)案例分析
（四）加工、組裝按訂單排程方法
1.正排法，如何利用正排法提高設(shè)備利用率
2.倒排法，如何利用到排放縮短訂單交貨期
3.絕地瓶頸資源正排法，如何利用絕地瓶頸資源正排法提高產(chǎn)能利用率
4.絕地瓶頸資源倒排法，絕地瓶頸資源倒排法縮短交貨期
視頻案例分析：凌云闊丹汽車管路系統(tǒng)排程計(jì)劃分析
（五）均衡計(jì)劃排程
１.品種均衡：如何通過(guò)均衡化、混流生產(chǎn)提高產(chǎn)能利用率
２.數(shù)量均衡：如何通過(guò)看板拉動(dòng)實(shí)行均衡化生產(chǎn)，降低在制品占用
視頻案例分析：一汽大眾通過(guò)生產(chǎn)線均衡化混流生產(chǎn)提高速騰產(chǎn)能的成功案例分析
八、生產(chǎn)異常對(duì)策與過(guò)程控制
1生產(chǎn)異常的原因探討
視頻案例分析：廣本發(fā)動(dòng)機(jī)廠設(shè)備上設(shè)置故障維修周期標(biāo)準(zhǔn)看板視頻分析
2、對(duì)生產(chǎn)異常做出快速反應(yīng)的五個(gè)有效措施
案例分析：金風(fēng)科技通過(guò)生產(chǎn)會(huì)議限期解決存在導(dǎo)致生產(chǎn)異常問(wèn)題，并跟蹤處理結(jié)果案例分析。

第六部分項(xiàng)目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計(jì)劃與控制
一、項(xiàng)目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計(jì)劃與控制存在的十大問(wèn)題
二、項(xiàng)目型生產(chǎn)與按訂單生產(chǎn)的區(qū)別
三、項(xiàng)目組成員構(gòu)成及其分工
1.項(xiàng)目組成員構(gòu)成
2.項(xiàng)目不同階段的任務(wù)
3.從項(xiàng)目確定、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購(gòu)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)到發(fā)運(yùn)過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題
視頻案例分析：某企業(yè)在新產(chǎn)品項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的教訓(xùn)分析
四、PMC與新產(chǎn)品項(xiàng)目組對(duì)接與協(xié)調(diào)
1.PMC在新項(xiàng)目中應(yīng)擔(dān)當(dāng)什么角色
2.PMC何時(shí)介入項(xiàng)目
3.PMC如何做好工藝（BOM）、物料、產(chǎn)能、工裝等資源協(xié)調(diào)，確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交貨和產(chǎn)能利用
案例分析：某企業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目生產(chǎn)管理運(yùn)作程序分析
五、如何應(yīng)用甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度控制
（1）如何制作EXCE甘特圖
如何根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度、開(kāi)始日期、結(jié)算日期制作EXCE表格
如何根據(jù)當(dāng)前日期，利用EXCE函數(shù)生成已完成和未完成天數(shù)
如何插入堆積條形圖，設(shè)置圖表中相關(guān)元素的格式，制成甘特圖
（2）如何制作網(wǎng)絡(luò)圖
作業(yè)和時(shí)間的表示法
關(guān)鍵路線計(jì)劃方法
（3）如何對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控
視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖法跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程，確保按時(shí)交貨的成功案例分析
六、項(xiàng)目生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控
1.現(xiàn)場(chǎng)觀察
2.每日作業(yè)進(jìn)度看板
3.甘特圖
4.生產(chǎn)周/日?qǐng)?bào)表
5.目視管理看板
6.生產(chǎn)會(huì)議
7信息系統(tǒng)支持

第八部分多品種小批量生產(chǎn)方式
——拉動(dòng)式生產(chǎn)、均衡化排序混流、排序生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)
一、拉動(dòng)式生產(chǎn)
1.拉動(dòng)式生產(chǎn)的含義
視頻案例分析：金杯江森汽車內(nèi)飾件實(shí)施排序、拉動(dòng)式生產(chǎn)滿足主機(jī)廠多品種小批量需求的案例分析
2.拉動(dòng)式生產(chǎn)的看板管理運(yùn)作原理
（1）多品種小批量拉動(dòng)式生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)
（2）拉動(dòng)式生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的形式和手段
（3）如何進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn)（看板生產(chǎn)）與看板物料配送一體化規(guī)劃
視頻案例分析：福士汽車零部件廠看板生產(chǎn)與物料配送
（4）物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的不斷完善
視頻案例分析：沈陽(yáng)采埃孚電子看板生產(chǎn)物流運(yùn)作案例分析
二、均衡化排序混流生產(chǎn)
1.均衡化生產(chǎn)的重要意義——滿足客戶多樣化需求
2.均衡化生產(chǎn)計(jì)劃的編制方法
如何編制產(chǎn)量均衡計(jì)劃
如何編制混流與排序均衡計(jì)劃
視頻案例分析：臥龍集團(tuán)電機(jī)有限公司實(shí)行多品種小品量均衡化生產(chǎn)視頻分享
三、小批量、多批次柔性生產(chǎn)
1.如何通過(guò)以物流同步化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期，降低訂貨點(diǎn)，降低在制品占用；
2.如何通過(guò)改善生產(chǎn)設(shè)備布局和縮短搬運(yùn)距離，實(shí)現(xiàn)“一物流”同步化生產(chǎn)，降低在制品占用；
視頻案例分析：上海友捷汽車進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備U型布局，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)和一人多機(jī)作業(yè)案例分析
3.如何通過(guò)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整SMED，降低切換成本，減少生產(chǎn)批量，降低在制品占用；
案例分析：克萊斯勒工廠改進(jìn)萬(wàn)噸壓機(jī)快速換模技術(shù)縮短換模時(shí)間，實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)成功案例分析
4.如何通過(guò)提高生產(chǎn)可靠性，降低安全庫(kù)存，降低在制品占用
視頻案例分析：上海制動(dòng)系統(tǒng)工廠推行精益生產(chǎn)降低在制品占用的成功案例分析

第九部分多品種小批量生產(chǎn)方式下的物料計(jì)劃與庫(kù)存控制
一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程
二、MRP、MRPⅡ、ERP運(yùn)作程序
1.ERP運(yùn)作存在的十大問(wèn)題
2.ERP高效運(yùn)作健全的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
視頻案例分析：上海格力空調(diào)如何制定供應(yīng)鏈各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，使SAP系統(tǒng)高效運(yùn)作
三、如何制定物料需求計(jì)劃
1.如何根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃及BOM確定物料毛需求；
2.如何根據(jù)物料毛需求、現(xiàn)有庫(kù)存、在途量、安全庫(kù)存及最小采購(gòu)量確定物料凈需求；
3.如何制定月、周物料需求計(jì)劃
4.如何制定長(zhǎng)周期（進(jìn)口物料）需求計(jì)劃
案例分析：比亞迪制定CKD零部件計(jì)劃案例分析
四、庫(kù)存控制四種實(shí)用操作方法
1.定量訂購(gòu)控制法；如何確定物料訂貨點(diǎn)、安全庫(kù)存和最高庫(kù)存定額
（１）為防止需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)設(shè)置安全庫(kù)存設(shè)
如何根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)利用正態(tài)分布原理確定標(biāo)準(zhǔn)差
如何根據(jù)對(duì)庫(kù)存安全的期望值確定庫(kù)存安全系數(shù)
如何標(biāo)準(zhǔn)差與安全系數(shù)計(jì)算安全庫(kù)存
（２）為防止供應(yīng)商意外缺貨設(shè)置安全庫(kù)存
如何計(jì)算到貨間隔天數(shù)
如何計(jì)算安全儲(chǔ)備天數(shù)
案例分析：格力空調(diào)建立安全庫(kù)存應(yīng)對(duì)供應(yīng)商供貨不及時(shí)或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例
２.定期訂購(gòu)控制法；
如何根據(jù)生產(chǎn)需求、現(xiàn)有庫(kù)存、在途及安全庫(kù)存等數(shù)據(jù)確定月采購(gòu)量
如何根據(jù)需求預(yù)測(cè)、船期及供貨周期確定長(zhǎng)周期（跨月度）采購(gòu)量
案例分析:華晨寶馬汽車對(duì)安全庫(kù)存定義帶來(lái)的啟示分析
３.ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫(kù)存量
如何對(duì)物料進(jìn)行ＡＢＣ分類
如何制定ＡＢＣ不同類型物料的采購(gòu)與庫(kù)存管理策略
視頻案例分析：上海寶鋼根據(jù)物料庫(kù)存金額大小確定采購(gòu)和庫(kù)存策略案例分析
五、如何從供應(yīng)鏈職能和執(zhí)行力上分析庫(kù)存積壓和缺貨原因
1.如何利用魚(yú)刺圖分析銷售、PMC、采購(gòu)、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、質(zhì)保、工廠、生產(chǎn)與物流部門(mén)協(xié)作不良對(duì)庫(kù)存控制的影響
2.如何根據(jù)導(dǎo)致庫(kù)存積壓、缺貨行為發(fā)生頻次的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及權(quán)重，確定重點(diǎn)改善對(duì)象
F-F0
3.如何利用過(guò)去一年與今年的數(shù)據(jù)，利用ΔF0=————進(jìn)行比對(duì)
F0
計(jì)算供應(yīng)鏈各部門(mén)改善程度及庫(kù)存控制總體水平的提升程度
案例分析：分享翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動(dòng)除草機(jī)有限公司提供庫(kù)存分析咨詢方案
六、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及其計(jì)算
1.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的概念
2.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算方式
3.如何完善庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算方法的缺陷
4.加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑

第九部分物料采購(gòu)與跟催
一、采購(gòu)訂單業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)
１.采購(gòu)訂單下達(dá)前如何同其他部門(mén)及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？
視頻案例分析：三一重工制定“質(zhì)量檢驗(yàn)周期”、“問(wèn)題物料處理期限”標(biāo)準(zhǔn)，杜絕貨到了不能及時(shí)投入生產(chǎn)的現(xiàn)象
２.如何根據(jù)物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額制定采購(gòu)計(jì)劃
視頻案例分析：格力空調(diào)物控部門(mén)主導(dǎo)供應(yīng)商交期考核，考核結(jié)果與供貨份額綁定成功案例
３.如何應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的問(wèn)題
視頻案例分析：博士電動(dòng)工具強(qiáng)化供應(yīng)商交貨管理與考核，付款與供貨服務(wù)綁定，確保準(zhǔn)時(shí)交貨
一、如何根據(jù)物料需求計(jì)劃，合理確定訂貨期與訂貨量
1.確定訂貨期與訂貨量應(yīng)考慮的六大因素分析
2.確定訂貨期與訂貨量三種方法
OTFOROT
經(jīng)濟(jì)批量法
周期批量法
三．如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)
1.物料短缺八大原因分析；
2.物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；
四、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨，確保物料供應(yīng)的七個(gè)關(guān)鍵；
1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)上采購(gòu)
視頻案例分析：沈陽(yáng)采埃孚利用SAP系統(tǒng)采購(gòu)平臺(tái)，進(jìn)行網(wǎng)上采購(gòu)、到過(guò)預(yù)約，確保物料供應(yīng)案例分析
2.如何規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時(shí)間，實(shí)現(xiàn)供貨預(yù)約
視頻案例分析：青島五菱汽車規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時(shí)間，實(shí)現(xiàn)供貨預(yù)約案例分析
3.如何進(jìn)行入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)三大對(duì)接：
（1）供應(yīng)商產(chǎn)能計(jì)劃與物料需求計(jì)劃對(duì)接
（2）供應(yīng)商包裝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)物料容器對(duì)接
（3）供應(yīng)商到貨數(shù)量、時(shí)間與排產(chǎn)計(jì)劃對(duì)接
視頻案例分析：一汽大眾成都工廠入廠物流規(guī)劃案例分析
4.如何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)要求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商JIT供貨
視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的*做法。

第十部分庫(kù)存控制沙盤(pán)游戲——啤酒游戲
（學(xué)員扮演供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）
啤酒游戲的收獲：
探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來(lái)卻嚴(yán)重積貨的原因。
親身體驗(yàn)“牛鞭效應(yīng)”的形成過(guò)程，訂客戶需求信息從零售商、批發(fā)商、代理商、工廠傳到供應(yīng)商，需求信息的放大是如何影響庫(kù)存積壓與缺貨的
如何根據(jù)下游客戶的需求變動(dòng)規(guī)律和上游供應(yīng)商產(chǎn)能確定安全庫(kù)存
掌握庫(kù)存與缺貨成本的計(jì)算方法
掌握需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)與庫(kù)存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制的心理素質(zhì)
如何進(jìn)行庫(kù)存控制業(yè)績(jī)分析與評(píng)價(jià)
案例分析：SARS時(shí)期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫(kù)存
【贈(zèng)送電子附件】：
某公司ERP環(huán)境下《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制操作程序》《庫(kù)存管理實(shí)施辦法》《采購(gòu)與跟催管理辦法》《外協(xié)、外加工物料管理辦法》《VMI物料管理辦法》《工位器具管理辦法》，等200余個(gè)業(yè)物流供應(yīng)鏈管理文件資料。

翟光明講師簡(jiǎn)介
上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席物流供應(yīng)鏈培高級(jí)咨詢顧問(wèn)、培訓(xùn)師，兼任中德跨國(guó)企業(yè)被訓(xùn)中心、SGS、德國(guó)萊茵TUV顧問(wèn)多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家*跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、移動(dòng)行業(yè)）提供包括“多品種小批量、項(xiàng)目型生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理操作實(shí)務(wù)”、“需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）”、“倉(cāng)儲(chǔ)與高效物料配送實(shí)務(wù)”、“供應(yīng)商管理、開(kāi)發(fā)與評(píng)估”、“戰(zhàn)略采購(gòu)、成本降低與談判技巧”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈及庫(kù)存管理*專家之一，2012年中國(guó)制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，2018年勞動(dòng)部《制造業(yè)物料控制與倉(cāng)儲(chǔ)管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、2023年《采購(gòu)與供應(yīng)商管理》教材主編。

上海項(xiàng)目型生產(chǎn)計(jì)劃課程