引言：在家族企業(yè)管理中，所有權(quán)與管理權(quán)的結(jié)合與分離，是一個核心議題。家族成員或?qū)I(yè)外部人士擔(dān)任管理角色，哪種選擇更優(yōu)？答案并非一成不變。應(yīng)根據(jù)具體情況靈活判斷，但務(wù)必明確區(qū)分這兩者，避免混淆。
關(guān)于所有權(quán)與管理權(quán)的界定，所有權(quán)涉及資產(chǎn)的歸屬與處置權(quán)，而管理權(quán)關(guān)乎經(jīng)營決策的制定。若家族成員作為所有者具備出色的管理能力，能有效推動企業(yè)發(fā)展，并符合家族愿景與價值觀，那么他們親自擔(dān)任管理角色無疑是理想選擇。這種情況下，所有權(quán)與管理權(quán)的統(tǒng)一能簡化決策過程，提高執(zhí)行效率。
如果家族成員缺乏管理才能或不愿承擔(dān)管理職責(zé)，堅持控制管理權(quán)可能會導(dǎo)致企業(yè)運營不善，損害家族的所有權(quán)。在這種情況下，引入外部的專業(yè)經(jīng)理人是一個策略。他們能從外部視角釋放企業(yè)潛力，增強家族的所有權(quán)。
引入外部經(jīng)理人也帶來信任與理解的挑戰(zhàn)。選擇合適的合作伙伴至關(guān)重要，他們不僅應(yīng)具備所需的專業(yè)技能，還應(yīng)與家族理念一致。為確保他們與股東利益一致，可能需要共享部分所有權(quán)。董事會的有效運作和良好治理是實現(xiàn)所有權(quán)與管理權(quán)分離的關(guān)鍵。
即便家族成員全權(quán)掌控所有權(quán)和管理權(quán)，也可能面臨與聘請專業(yè)經(jīng)理人相似的問題。家族成員間可能因所有權(quán)爭斗，或管理權(quán)的誤用而傷害所有權(quán)。處理血緣關(guān)系的所有者退出通常比替換外部經(jīng)理人更為復(fù)雜。
明確所有權(quán)與管理權(quán)的區(qū)別至關(guān)重要。它們猶如弓與箭，缺一不可，需要分開治理同時協(xié)同工作。問題的關(guān)鍵不在于家族成員還是外部人士，而在于找到最能服務(wù)于企業(yè)和家族利益的人選，促進世界繁榮。
對于家族經(jīng)營模式的評價，應(yīng)堅持唯物辯證法的方法，從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡、制度安排等方面歷史地看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是政治和文化現(xiàn)象的反映，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。
家族企業(yè)是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國也有悠久歷史。伴隨著市場取向的改革而快速發(fā)展的中國家族制私營企業(yè)，經(jīng)歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了不同角色。經(jīng)過發(fā)展，部分私營企業(yè)已開始追求規(guī)模經(jīng)濟效益，但家族制與規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)競爭力提升之間的矛盾逐漸顯現(xiàn)。
關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度下的家族企業(yè)管理模式
所謂現(xiàn)代企業(yè)制度下的家族企業(yè)管理模式，指的是在家族（或業(yè)主）仍相對（或*）控股的前提下，企業(yè)主和部分家族成員參與高層管理，家族在經(jīng)營控制方面仍有一定的影響力。但企業(yè)中大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，企業(yè)實現(xiàn)了一定程度的社會化。這樣一種家族管理模式融合了家族成員和專業(yè)經(jīng)理人的共同管理。
為了達成現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族企業(yè)必須進行全面改革，包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機制、文化理念等各個方面。比如打破家族產(chǎn)權(quán)的封閉結(jié)構(gòu)，通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系上，可以采取靈活多變的方法。
在一些小日用品行業(yè)，由精通經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭，形成塊狀經(jīng)濟，即相對集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品，形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈。這種集群經(jīng)濟不僅使私營企業(yè)具有“小”的活力，同時也形成了“大”的實力，產(chǎn)品具有較強的市場適應(yīng)性和競爭力。
對于當(dāng)前數(shù)量眾多的成長初期的中小型家族企業(yè)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。因為只有在家族管理模式下，才能以最小的成本、最高的效率解決這些問題。
我國私營企業(yè)在選擇管理模式時，不應(yīng)盲目追求所謂的現(xiàn)代管理方式和技術(shù)。而應(yīng)根據(jù)實際情況，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。對于家族制經(jīng)營模式的評價，應(yīng)該堅持唯物辯證法的方法，從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡、制度安排等方面歷史地看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。
對于家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前存在兩種主要觀點：過渡論和特色論。結(jié)合我國實際，家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展可以有以下四種趨勢：一是完全走向現(xiàn)代企業(yè)制度；二是保持家族控股，但實現(xiàn)管理層的職業(yè)化；三是形成家族成員與社會經(jīng)理人共同管理的模式；四是針對特定行業(yè)和企業(yè)的特性，探索出適合自己的管理模式。
對于家族企業(yè)管理模式的評價和發(fā)展趨勢，需要我們從多個角度進行思考和探討。在改革過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)的實際情況和社會文化背景，選擇最適合的管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)制度的理解與實踐
對于現(xiàn)代企業(yè)制度而言，其核心理念是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，企業(yè)通過實行支薪經(jīng)理層的多部門管理，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、兩權(quán)分離的運營模式。這一制度的實現(xiàn)過程可以細分為兩個步驟。鼓勵家族主動放棄管理權(quán)，若家族成員仍具備管理能力，則可留任但需退居幕后。從投資主體多元化入手，逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。
建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過實現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的分離，引入專業(yè)的經(jīng)營者來管理企業(yè)，可以徹底改變傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理模式。以溫洲正泰企業(yè)為例，創(chuàng)始人南存輝通過兼并和聯(lián)合的方式構(gòu)建了企業(yè)集團，并采用多種方式稀釋了家族股份，成功完成了家族制的改造。這種改造不僅吸引了核心人才，還增強了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)向公眾公司邁進。
第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度解析
第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度指的是家族或業(yè)主相對或*控股，但企業(yè)主及部分家族成員仍參與高層管理。盡管如此，企業(yè)中許多中高層經(jīng)理人員乃至總經(jīng)理都是非家族成員，企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)在一定程度上已經(jīng)社會化。這種模式要求家族企業(yè)從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機制、文化理念等多層面進行變革。如需達到這一要求，企業(yè)需要打破原有的家族產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)并引入優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。在浙江的某些企業(yè)中，雖然保持了家族對企業(yè)的所有權(quán)，但積極建立了以董事會為核心的公司治理機制，實現(xiàn)了由家族成員與職業(yè)經(jīng)理人共同管理的模式。
家族企業(yè)群模式探秘
在日用品等行業(yè)中，小型家族企業(yè)以市場為導(dǎo)向，通過專業(yè)化合作形成了一種集群模式。這些企業(yè)精于經(jīng)營之道，將分散的小企業(yè)連接起來形成具有地方特色的產(chǎn)業(yè)鏈。這一模式使企業(yè)在保持小規(guī)模的活力的同時形成了大企業(yè)的實力，提升了市場適應(yīng)性和競爭力。
維持模式的考量
對于許多處于成長初期的中小型家族企業(yè)來說，由于規(guī)模小、資金和人才等方面的困難以及市場體制不健全等客觀環(huán)境的制約，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合的選擇。私營企業(yè)家在選擇管理模式時，應(yīng)根據(jù)實際情況和不同階段的發(fā)展需求做出有效選擇。當(dāng)家族化管理尚能促進企業(yè)發(fā)展時，可暫不進行變革；但當(dāng)其阻礙企業(yè)發(fā)展時，則需通過創(chuàng)新制度向“專業(yè)化管理組織”轉(zhuǎn)變。
中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授也指出，對于企業(yè)而言，最終會選擇成本*的模式進行管理。由于深刻的社會文化背景的難以改變和企業(yè)改制是一個長期過程，家族制改革仍需長期的完善與配合。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況進行持續(xù)的改進和完善，以便更好地適應(yīng)市場變化和滿足企業(yè)發(fā)展需求。
總體而言，無論是哪種模式的選擇與實施，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和所處的發(fā)展階段來決定。改革的過程應(yīng)當(dāng)是一個長期且持續(xù)的過程，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力的提升。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/174995.html