組長：Group Leader
課長：Department Supervisor
專理：Assistant Manager，即經理助理。
經理：Manager
資深經理：Senior Manager，亦即我們所說之高級經理。
協(xié)理：Assistant General Manager，此為總經理助理的職位。此職位雖低于副總經理一級，但在某種程度上亦可稱作Director（總監(jiān)）。
副總經理：Vice General Manager
資深副總經理：Senior Vice General Manager
總經理：General Manager
富士康中有一個特殊的職位——總裁特別助理（特助）：Special Assistant to the President。此非一般的管理職位，更多是象征身份地位的“爵位”，并無實權。地位較高的總經理常獲此殊榮，掛上“特助”頭銜。其他如副總裁、總裁則對應的英文為vice或president。
拓展資料：
一、新形勢下臺資企業(yè)的管理特色
管理模式自我流動：在現(xiàn)今的企業(yè)發(fā)展中，好的企業(yè)文化能夠體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展模式和性質。臺資企業(yè)非?？粗毓镜目刂茩嗪凸芾頇啵ǔ２粫H持有控制性股權。控制權在家族內傳遞，非家族成員難以擁有真正的經營管理權力。臺資企業(yè)在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出自我流動式的發(fā)展模式，不斷設立新公司，以運營加滾雪球的方式發(fā)展，使所有權和經營權合一的管理體制得以長期存在。
逐步轉移經營重心：由于企業(yè)發(fā)展的需要，臺灣的上市公司不再局限于在當?shù)匕l(fā)展，常在大陸投資，且投資金額較大。有時大陸公司的經營規(guī)模甚至超過臺灣當?shù)毓?，經營重心由臺灣逐漸轉向大陸。
提高市場站位意識：大陸經濟發(fā)展后勁十足，資本市場活力四溢，吸引臺資企業(yè)將上市重心移至大陸。大陸市場促使臺資企業(yè)更加規(guī)范地梳理和整合分散的資產，進一步深化兩地關系，最終使臺灣經濟更加融入大陸經濟。
二、企業(yè)管理的組織結構層次的優(yōu)劣
組織結構層次設置多的優(yōu)點包括命令統(tǒng)一、決策迅速、信息傳遞暢通、士氣高昂，便于組織、指揮和監(jiān)督等；缺點則是組織層次過多、決策過程延長、反應遲緩、責任不明確、信息交流不暢等。而組織結構層次設置少的優(yōu)點則是決策迅速、反應靈活、責任明確、信息交流暢通等；缺點則是命令不統(tǒng)一、決策失誤機率大、士氣易于低落等。企業(yè)應根據(jù)自身實際情況和經營管理的需要來選擇適合的組織結構形式。
導語：當今經濟形勢下，績效管理顯得尤為重要。尤其在勞動力縮減、預算削減、加薪甚少的背景下，提高生產力可能是實現(xiàn)增長的關鍵途徑。而構建有效的績效管理體系更是企業(yè)必須重視的課題。以下是績效管理體系的十大原則：
原則一：體現(xiàn)公司績效價值
確定與公司戰(zhàn)略、結構和文化相契合的績效價值，明確公司對于各項優(yōu)先事項的立場，如團隊與個人、成果與行為、選手A與選手B等的管理責任與激勵方式等。并確保公司員工清楚了解并踐行這些價值。
原則二：行政管理人員承擔義務并積極參與
行政管理人員應成為績效管理的表率，大力宣揚契合績效文化的事跡，并積極參與績效管理的設計與實施。他們的支持與參與是績效管理成功的關鍵。
原則三：注重制定“正確的”績效措施
制定能夠驅動企業(yè)價值和產生影響的績效目標與標準。確保個人與團隊的預期績效與企業(yè)價值、目標和行為相統(tǒng)一?？冃藴室唵蚊髁?，注重關鍵任務績效的衡量，以確保經理能夠順利使用和運用這些標準?？冃藴蕬趯嶋H工作實績，通過可獲得的員工績效信息來源進行收集和支持。
以上內容僅供參考，具體表述方式或側重點可依據(jù)實際需求進行調整或修改。關于統(tǒng)一績效標準及企業(yè)績效管理原則的闡釋
一、績效標準的統(tǒng)一化
為確保企業(yè)各級領導和員工對成功的績效管理有共同的理解和感受，必須實施統(tǒng)一的績效標準。不論在企業(yè)內部的哪個地理區(qū)域或業(yè)務板塊，績效標準都應符合相關法律和文化。統(tǒng)一的績效標準可以確保不同評價者之間持有一致的成功標準，從而產生一致的評價結果。
二、經理的責任與角色
經理在績效管理中扮演著至關重要的角色。他們需要尋求、提供和獲取誠實的績效反饋，并能夠區(qū)分高績效員工和低績效員工。企業(yè)應基于經理的績效反饋能力來評價、獎勵和發(fā)展他們。
三、員工參與與互補式角色
鼓勵員工參與目標設定及績效管理的跟蹤和監(jiān)控，與經理共同對績效管理負起責任。要建立互補式角色和職責，保證員工和經理不是“受害者和施害者”的角色，而是共同為企業(yè)的績效管理努力。
四、績效管理與其他流程的結合
企業(yè)績效規(guī)劃應與個人績效規(guī)劃相統(tǒng)一，人才管理流程也應協(xié)調統(tǒng)一。明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系，確保員工和經理都理解哪些績效方面會影響薪酬。
五、減輕行政管理負擔與自動化
實施自動化行政管理，利用可用技術減輕負擔，增加員工參與和支持。簡化流程步驟，尋找機會簡化行政管理需求。
六、溝通、培訓與持續(xù)改進
增強績效管理“技能”和“意志”，為所有利益相關人提供必要的培訓。確保流程的運行持續(xù)進行信息溝通，并支持培訓和技能發(fā)展。要根據(jù)業(yè)務情況進行改變，進行持續(xù)不斷的改進提高。
七、*企業(yè)管理層級的劃分
關于“*企業(yè)管理層級”的劃分，通常是根據(jù)企業(yè)的組織結構和業(yè)務需求來確定的。一般包括決策層、管理層和執(zhí)行層等。決策層負責制定企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向；管理層負責實施決策并監(jiān)督執(zhí)行情況；執(zhí)行層則負責具體的工作任務和操作。不同層級在企業(yè)管理中各有其職責和作用，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)績效管理的成功實施需要一系列原則和措施的支撐。通過統(tǒng)一績效標準、明確經理責任、鼓勵員工參與、與其他流程結合、減輕行政管理負擔、加強溝通和培訓以及進行持續(xù)改進，企業(yè)可以建立有效的績效管理體系，提高員工績效和業(yè)務成果。合理劃分*企業(yè)管理層級，可以確保企業(yè)組織結構的清晰和高效運行。企業(yè)組織架構的多層次性詳解
在企業(yè)架構中，*企業(yè)的管理體系主要被劃分為以下幾個層面：第一層級，總部層面；第二層級，子公司層面；第三層級，部門層面；第四層級，項目團隊層面。下面將分別對這些層面的劃分及職責進行詳細闡述。
一、總部層面
總部層面是*企業(yè)的最高管理層次，負責制定企業(yè)整體戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃。此層級通過統(tǒng)籌協(xié)調各子公司及部門間的工作關系，確保企業(yè)運營的順暢。總部通常由董事長或總經理領導，并設立一系列職能部門，如人力資源部、財務部、市場營銷部、生產部等，這些部門共同支持企業(yè)的日常運營和管理。
二、子公司層面
子公司層面是*企業(yè)的重要組成部分，通常根據(jù)地域或業(yè)務領域進行劃分。每個子公司都有其自身的經營范圍和業(yè)務目標，負責執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略和計劃，并向總部匯報工作情況。每個子公司通常由一位總經理或分管領導負責，下設有多個部門或項目組。
三、部門層面
部門層面是*企業(yè)的基礎管理單元，根據(jù)不同的職能進行劃分，如財務部、市場部、生產部等。每個部門都有其特定的職責和目標，負責實施總公司和子公司的決策，并協(xié)調內部各崗位間的工作關系。每個部門通常由一位部門經理或主管負責，下設有若干小組或崗位。
四、項目團隊層面
項目團隊層面是*企業(yè)為實施特定項目而臨時組建的組織形式。不同的項目可能由不同的部門或子公司負責，團隊成員來自各個部門和崗位，根據(jù)項目需要進行臨時調配。項目團隊的職責是按時完成項目任務，并向上級報告項目進展情況。通常，一個項目經理或負責人會領導項目團隊。
*企業(yè)的管理層次從總部到子公司，再到部門，最后到項目團隊，這種層級的劃分方式能夠實現(xiàn)上下級之間的指揮與反饋，確保企業(yè)的戰(zhàn)略和決策能夠得到有效傳導和執(zhí)行，同時也便于各層級之間的溝通和協(xié)作。
轉載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/177907.html