一、績(jī)效計(jì)劃是評(píng)估者和被評(píng)估者共同討論并確定員工需要達(dá)成的具體工作績(jī)效目標(biāo)的過程，這些目標(biāo)會(huì)被正式記錄為績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表。
二、績(jī)效輔導(dǎo)是管理者與員工進(jìn)行的一種交流過程，主要討論關(guān)于工作的進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題的解決措施，員工的表現(xiàn)以及管理者如何幫助員工等問題。
三、績(jī)效考核是對(duì)員工的工作行為和結(jié)果進(jìn)行全面而科學(xué)的定性和定量評(píng)價(jià)。利用各種科學(xué)的方法，我們可以對(duì)職工的實(shí)際工作效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。
四、結(jié)果使用階段，我們需要對(duì)前三項(xiàng)的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，找出績(jī)效管理的成效和不足，為下一階段的實(shí)施打下基礎(chǔ)。
績(jī)效管理的意義在于：
1. 將企業(yè)的宏觀營運(yùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的員工工作目標(biāo)。
2. 通過績(jī)效管理，企業(yè)能夠?qū)⒑暧^的運(yùn)營目標(biāo)細(xì)化到員工的日常工作職責(zé)中。
3. 通過量化的指標(biāo)，我們可以追蹤跨部門和跨時(shí)間的績(jī)效變化。
4. 績(jī)效管理有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并分析實(shí)際績(jī)效與預(yù)期目標(biāo)之間的差距原因。
5. 它能幫助企業(yè)清晰地認(rèn)識(shí)到自身的關(guān)鍵能力和不足之處。不同的企業(yè)在具體目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)的選擇上需要根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性來考慮。比如一些企業(yè)在運(yùn)用指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮其數(shù)據(jù)性、可量化性，還需要根據(jù)公司的實(shí)際情況來制定。目前比較流行的員工績(jī)效考評(píng)方法有目標(biāo)管理法（MBO）、360度考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）以及平衡記分卡（BSC）等。這些方法的運(yùn)用需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，以確?？?jī)效管理的有效實(shí)施。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，需要遵循SMART原則，確保指標(biāo)具體、量化、可實(shí)現(xiàn)、與業(yè)務(wù)相關(guān)并且有明確的時(shí)間限制。平衡記分卡作為一種重要的績(jī)效管理工具，已被越來越多的企業(yè)認(rèn)可并廣泛應(yīng)用。平衡計(jì)分卡是一種能讓公司高層快速全面考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。作為戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)的重要工具，平衡計(jì)分卡從四個(gè)核心方面衡量企業(yè)表現(xiàn)，它不僅包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，還通過運(yùn)營指標(biāo)，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)包括：
1. 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為。
2. 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。
3. 有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。
4. 助力各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解和溝通。
5. 促進(jìn)組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力培養(yǎng)。
6. 實(shí)現(xiàn)組織的長期發(fā)展。
7. 通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平。
平衡計(jì)分卡近年來在中國受到廣泛關(guān)注，許多企業(yè)都在嘗試引入這一工具。盡管很多企業(yè)都在推行平衡計(jì)分卡，但真正掌握其精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這表明我們管理專家和企業(yè)家們還需進(jìn)一步探索和研究。
還有一個(gè)重要的價(jià)值管理工具——EVA經(jīng)濟(jì)增加值。EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本，是基于EVA的績(jī)效管理方法的核心指標(biāo)。這種方法把企業(yè)內(nèi)部制定的多個(gè)離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，即為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，如果不考慮權(quán)益資本費(fèi)用，就不能真實(shí)反映資本的運(yùn)營效率和為企業(yè)股東創(chuàng)造的財(cái)富。只有充分考慮企業(yè)使用的全部資本費(fèi)用，才能準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)的資本保值增值情況及其創(chuàng)造的財(cái)富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，反映了企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評(píng)價(jià)。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價(jià)值；反之，則表明損害了股東財(cái)富。
EVA績(jī)效管理直接關(guān)注為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種簡(jiǎn)潔明了的方法，避免了中間過程指標(biāo)可能帶來的管理誤導(dǎo)。雖然EVA主要針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但它也引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF，行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與服務(wù)內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)員工間的獎(jiǎng)金分配。
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