一、目標(biāo)導(dǎo)向?qū)用娴恼系K表現(xiàn)
在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中，目標(biāo)導(dǎo)向方面存在諸多問題。許多人在提及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)目標(biāo)時(shí)，往往陷入過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維誤區(qū)。例如，他們會(huì)將開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力課程體系、策劃不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目名稱并設(shè)計(jì)內(nèi)容以及組織培訓(xùn)課程等工作事務(wù)當(dāng)作目標(biāo)。當(dāng)被問到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果時(shí)，有人會(huì)錯(cuò)把工作事件當(dāng)作效果，還有些人雖能說出諸如培養(yǎng)人才、打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力或促進(jìn)企業(yè)績(jī)效等看似正確的目標(biāo)，但卻無法闡述實(shí)現(xiàn)這些效果的路徑。這種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)目標(biāo)不明確甚至不正確的情況，在多數(shù)企業(yè)中普遍存在。企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)僅僅是培養(yǎng)人才，這使得開發(fā)效果遠(yuǎn)低于領(lǐng)導(dǎo)們的預(yù)期。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果應(yīng)是“協(xié)同戰(zhàn)略、助推業(yè)務(wù)、促進(jìn)績(jī)效、孵化人才、文化化育”，但由于目標(biāo)的偏差，導(dǎo)致難以達(dá)成這樣的效果。
二、權(quán)力思維層面的障礙表現(xiàn)
權(quán)力導(dǎo)向的思維定式是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大障礙。在傳統(tǒng)管理方式與新現(xiàn)實(shí)發(fā)生沖突時(shí)，這種思維定式下的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)會(huì)因未能真正理解責(zé)任與義務(wù)的分享而失敗。例如，在某個(gè)制造業(yè)財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)中，復(fù)雜的組織架構(gòu)產(chǎn)生了多個(gè)權(quán)力中心，包括負(fù)責(zé)區(qū)域運(yùn)營的領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)線的高級(jí)經(jīng)理人員以及職能部門的高管人員。這些權(quán)力中心對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目缺乏一致性認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，使得領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)逐漸形式化。CEO想要建立領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)時(shí)，各個(gè)區(qū)域與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人僅在對(duì)自身業(yè)務(wù)單元有利時(shí)才參與，而人力資源高級(jí)副總裁由于不熟悉領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，在感受到“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”的壓力后開始保留關(guān)鍵信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)陷入CEO真空、直線經(jīng)理間歇參與、人力資源部?jī)?nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)的困境，有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者也因此陷入困境。
三、組織層面的障礙表現(xiàn)
（一）文化障礙 組織文化方面的障礙對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有著重要影響。在組織層面，存在一些不利于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的文化因素。一方面，組織若過于強(qiáng)調(diào)整體而弱化局部，可能會(huì)限制領(lǐng)導(dǎo)者在局部的創(chuàng)新和發(fā)展能力。另一方面，平等作為主要價(jià)值觀如果沒有得到恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，可能會(huì)導(dǎo)致決策過程中的混亂或缺乏效率。此外，若組織不奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)的文化，領(lǐng)導(dǎo)者在嘗試新的領(lǐng)導(dǎo)方式或推動(dòng)變革時(shí)會(huì)受到極大的阻礙。
（二）分工障礙 專業(yè)化分工在一定程度上不利于通才的形成。在現(xiàn)代組織中，高度的專業(yè)化分工使得領(lǐng)導(dǎo)者可能只專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，缺乏對(duì)其他領(lǐng)域的了解和綜合管理能力。這在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中，會(huì)限制領(lǐng)導(dǎo)者從更宏觀、全面的角度去思考和解決問題，難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的組織內(nèi)外部環(huán)境。
四、個(gè)人層面的障礙表現(xiàn)
（一）經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)缺乏 對(duì)于新晉管理者來說，缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一個(gè)障礙。他們?cè)趹?yīng)對(duì)各種管理問題時(shí)會(huì)顯得力不從心，需要適應(yīng)新的角色并學(xué)習(xí)管理知識(shí)。例如在實(shí)際工作中，新晉管理者可能不熟悉如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何合理分配任務(wù)等。由于缺乏這些必要的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的道路上會(huì)遭遇瓶頸。
（二）溝通問題 有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素，但管理者常常面臨溝通障礙。語言障礙、文化差異、信息過載等因素都會(huì)影響管理者與下屬、同事和上級(jí)之間的溝通效果。例如在跨國企業(yè)中，不同國家的員工可能存在語言和文化上的差異，這就需要管理者具備跨文化溝通的能力。如果管理者不能有效溝通，就難以準(zhǔn)確傳達(dá)指令、了解員工需求，進(jìn)而影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。
（三）人際關(guān)系問題 管理者需要處理與不同個(gè)性和背景的員工之間的關(guān)系，這其中可能會(huì)出現(xiàn)沖突、合作困難等人際關(guān)系問題。例如，有的員工性格比較強(qiáng)勢(shì)，有的員工則比較內(nèi)向，管理者需要了解并應(yīng)對(duì)這些不同的個(gè)性和行為風(fēng)格。如果管理者不能妥善處理人際關(guān)系，就會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率，從而阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)。
（四）時(shí)間管理問題 管理者在處理眾多任務(wù)和責(zé)任時(shí)，時(shí)間管理是一個(gè)挑戰(zhàn)。他們需要在工作和個(gè)人生活之間找到平衡，合理安排時(shí)間來處理緊急和重要的事務(wù)。如果管理者不能有效地進(jìn)行優(yōu)先級(jí)管理和合理利用時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致工作效率低下，無法充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。
（五）壓力管理問題 管理者通常承受著較大的工作壓力，需要在高強(qiáng)度的工作環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。如果不能有效地管理壓力，可能會(huì)出現(xiàn)焦慮、疲憊等狀態(tài)，進(jìn)而影響決策能力和領(lǐng)導(dǎo)效能，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)產(chǎn)生負(fù)面影響。
（六）道德與心理等方面的問題 在領(lǐng)導(dǎo)力提升和開發(fā)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者還需克服道德失范、心理障礙、權(quán)力濫用、思維僵化和眼界限制等問題。道德失范會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的公信力，心理障礙可能影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策信心，權(quán)力濫用會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不滿和抵觸，思維僵化使領(lǐng)導(dǎo)者難以適應(yīng)變化，眼界限制則會(huì)阻礙領(lǐng)導(dǎo)者把握更廣闊的發(fā)展機(jī)遇。這些問題都會(huì)在不同程度上阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)。
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