一、領(lǐng)導(dǎo)力模型概述
領(lǐng)導(dǎo)力模型是公司針對特定管理崗位或群體開發(fā)的可以驅(qū)動優(yōu)秀績效的素質(zhì)指標組合。它不是單一指標，而是一系列指標的集合，這些指標代表了公司對管理人員的個性化素質(zhì)規(guī)定，也是優(yōu)秀管理者應(yīng)遵循的個性化原則。例如，領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括學(xué)習力、決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力、感召力這六種能力。學(xué)習力體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力；決策力是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠矚能力的表現(xiàn)；組織力反映領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力；教導(dǎo)力展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人帶隊育人的能力；執(zhí)行力表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人超常的績效；感召力更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向能力。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型自1990年代開始發(fā)展演變，當時對領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的興趣興起，素質(zhì)模型得到很大推廣。許多組織引入領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型以滿足特定需求，建立新的組織能力并灌輸高績效理念。像加拿大皇家銀行金融集團（RBC），在2001年初確定跨國并購為戰(zhàn)略成功的*路線圖時，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備理解和執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略的能力，如“構(gòu)建未來”“成功推進”以及“整合領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)變革與創(chuàng)新”等技能。
二、領(lǐng)導(dǎo)力模型的來源與相關(guān)理論
領(lǐng)導(dǎo)力模型的理念源自勝任力理論。勝任力是指在相似崗位上績效優(yōu)秀者與績效一般者之間存在的深層次素質(zhì)差別，即特定崗位上的績優(yōu)者所具有的素質(zhì)特點。這一理論為領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建提供了基礎(chǔ)，明確了領(lǐng)導(dǎo)力模型所關(guān)注的是能夠區(qū)分績效高低的素質(zhì)組合。
此外，還有如領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型，來自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書，概括了在大公司從員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。在領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升過程中，都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念這三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。還有情境領(lǐng)導(dǎo)力模型，最早由行為學(xué)家保羅 - 赫塞提出，該模型認為員工的成長根據(jù)“信心”和“能力”的高低可分為四個階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同階段采用指令、教練、支持和授權(quán)這四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。
三、領(lǐng)導(dǎo)力模型差距分析的意義
（一）對企業(yè)戰(zhàn)略實施的意義 當企業(yè)的經(jīng)營管理活動不能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略不能有效實施時，進行領(lǐng)導(dǎo)力模型差距分析顯得尤為重要。通過分析，可以明確現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需領(lǐng)導(dǎo)力之間的差距，從而有針對性地培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)者的能力，確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利推進。例如，如果企業(yè)戰(zhàn)略是開拓新的市場領(lǐng)域，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備較強的市場洞察力和決策力，但通過分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者在這方面存在不足，就可以制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃來彌補差距。
（二）對企業(yè)內(nèi)部管理的意義 在企業(yè)內(nèi)部管理方面，當企業(yè)由一個企業(yè)變?yōu)橐粋€企業(yè)集團或由一個經(jīng)營層變?yōu)槎鄠€子經(jīng)營層時，公司理念難以得到全體員工的認可。領(lǐng)導(dǎo)力模型差距分析有助于找出領(lǐng)導(dǎo)者在組織力、感召力等方面的差距，以便領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地整合團隊，傳播公司理念，提高員工對公司理念的認同感，進而提升企業(yè)內(nèi)部管理的效率。
（三）對員工職業(yè)發(fā)展的意義 對于員工的職業(yè)發(fā)展來說，領(lǐng)導(dǎo)力模型差距分析可以為員工提供明確的發(fā)展方向。如在領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型中，員工可以對照自己所在的階段和下一階段目標，分析自己在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念上的差距，從而有針對性地提升自己，實現(xiàn)職業(yè)晉升。
四、領(lǐng)導(dǎo)力模型差距分析的原則
（一）全面性原則 領(lǐng)導(dǎo)力模型包含多種能力要素，在進行差距分析時，必須全面考慮各個要素。不能僅僅關(guān)注某一種能力，如只看重決策力而忽視了組織力或教導(dǎo)力等。例如，一個領(lǐng)導(dǎo)者在決策方面表現(xiàn)出色，但在組織團隊協(xié)作方面存在明顯不足，這可能會導(dǎo)致團隊效率低下。所以要對學(xué)習力、決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力、感召力等所有相關(guān)能力進行綜合分析，以準確評估領(lǐng)導(dǎo)力的整體水平和差距。
（二）動態(tài)性原則 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，市場需求、競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展等都會對領(lǐng)導(dǎo)力提出新的要求。因此，領(lǐng)導(dǎo)力模型差距分析不能是一次性的靜態(tài)分析，而要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段和外部環(huán)境的變化動態(tài)進行。例如，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)可能需要領(lǐng)導(dǎo)者具備更強的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，這就要求在分析差距時及時納入這些新的能力要求。
（三）客觀性原則 在分析領(lǐng)導(dǎo)力模型差距時，要依據(jù)客觀的標準和數(shù)據(jù)。不能僅憑主觀印象或個人偏好來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的能力差距?？梢酝ㄟ^績效評估數(shù)據(jù)、員工反饋、360度評估等多種方式獲取客觀信息。例如，在評估領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力時，不能僅僅因為領(lǐng)導(dǎo)者看起來很忙碌就認為其執(zhí)行力強，而要通過具體的項目完成情況、目標達成率等數(shù)據(jù)來進行客觀分析。
（四）針對性原則 不同的企業(yè)、不同的崗位對領(lǐng)導(dǎo)力的要求存在差異。在進行差距分析時，要針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織文化和崗位特點進行。例如，一家以創(chuàng)新為核心競爭力的科技企業(yè)，對領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新思維和學(xué)習能力要求較高；而一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)可能更看重領(lǐng)導(dǎo)者的組織力和執(zhí)行力。所以要根據(jù)具體情況，有針對性地分析領(lǐng)導(dǎo)力模型中的關(guān)鍵差距，以便制定出符合企業(yè)實際需求的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。
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