一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最初階段，員工主要是個(gè)人貢獻(xiàn)者。他們專注于自身的專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展，例如從事銷售工作的員工致力于提升銷售技巧，會(huì)計(jì)人員不斷提高財(cái)務(wù)處理能力等。這個(gè)階段對(duì)能力的要求主要是在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做到熟練和精通，并且遵循公司的價(jià)值觀。
當(dāng)員工成為業(yè)績(jī)出色、技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者，并且能夠有效地與他人合作時(shí)，就有可能被提升為一線經(jīng)理，進(jìn)入從管理自我到管理他人的階段。這一階段看似自然卻充滿挑戰(zhàn)。一線經(jīng)理需要學(xué)習(xí)多項(xiàng)技能，如工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估等。
在時(shí)間管理方面，新任經(jīng)理面臨著重大轉(zhuǎn)變。他們不能再像以前那樣只專注于自己手頭的工作，而需要把更多的時(shí)間用于管理，例如安排員工的工作任務(wù)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系等。如果不能學(xué)會(huì)合理分配自己的時(shí)間，隨著職務(wù)的進(jìn)一步提升，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生不利影響。
工作理念也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，一線經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到通過(guò)他人完成任務(wù)才是自己取得成功的關(guān)鍵。例如在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理不僅要保持自己業(yè)務(wù)專家的身份，還要學(xué)會(huì)幫助他人高效工作，這是一種思維模式的重大轉(zhuǎn)變。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
第二階段是純粹的管理工作，與第一階段有著明顯的不同。部門總監(jiān)在這個(gè)階段要掌握一些關(guān)鍵技能，其中選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理是重要的一環(huán)。這需要他們有敏銳的眼光，能夠識(shí)別出具有管理潛力的員工。
分配管理工作也是這個(gè)階段的關(guān)鍵技能之一。部門總監(jiān)需要根據(jù)下屬經(jīng)理的能力和特長(zhǎng)，合理地分配工作任務(wù)，確保整個(gè)部門的工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，評(píng)估下屬經(jīng)理以及對(duì)他們進(jìn)行教練輔導(dǎo)也是必不可少的。通過(guò)評(píng)估，部門總監(jiān)能夠了解下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并給予及時(shí)的指導(dǎo)和改進(jìn)建議。
在這個(gè)階段，部門總監(jiān)還必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。他們不能僅僅局限于本部門的小范圍利益，而要站在公司整體的高度看待問題，為公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
進(jìn)入這個(gè)階段的事業(yè)部副總經(jīng)理，面臨著從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的轉(zhuǎn)變。他們需要對(duì)職能部門有更深入的理解和把握，包括職能部門的工作流程、業(yè)務(wù)范圍以及與其他部門之間的關(guān)系等。
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，他們要能夠整合不同經(jīng)理人員所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)資源，使各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同工作，發(fā)揮出*的效能。例如在一個(gè)大型制造企業(yè)中，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的事業(yè)部副總經(jīng)理需要協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門各個(gè)車間主管（經(jīng)理人員）所管理的團(tuán)隊(duì)，確保原材料供應(yīng)、生產(chǎn)流程、質(zhì)量檢測(cè)等各個(gè)環(huán)節(jié)的順利銜接。
時(shí)間管理上，他們要在關(guān)注部門內(nèi)部事務(wù)的同時(shí)，投入更多的時(shí)間與其他部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。因?yàn)槁毮懿块T不是孤立存在的，與其他部門有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，需要與其他部門保持良好的互動(dòng)關(guān)系，共同推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
工作理念上，要從關(guān)注局部的團(tuán)隊(duì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)職能部門的整體把控，注重職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)期發(fā)展，確保職能部門的工作符合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
事業(yè)部總經(jīng)理階段是從管理職能部門到管理事業(yè)部的重要轉(zhuǎn)變。在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備全面管理事業(yè)部的能力，包括對(duì)事業(yè)部的市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。
領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要能夠制定事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向。例如在競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)，手機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理需要根據(jù)消費(fèi)者需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)以及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，制定出適合本事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣和銷售策略。
在時(shí)間管理上，要平衡好事業(yè)部?jī)?nèi)部各項(xiàng)工作的時(shí)間分配，不能顧此失彼。既要關(guān)注短期的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況，如季度銷售業(yè)績(jī)，又要著眼于事業(yè)部的長(zhǎng)期發(fā)展，如新產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)拓展。
工作理念上，要將事業(yè)部視為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，以事業(yè)部的整體利益和發(fā)展為核心目標(biāo)。他們要對(duì)事業(yè)部的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，在公司整體戰(zhàn)略框架下，努力提升事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
從事業(yè)部總經(jīng)理晉升為集團(tuán)高管，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著更大的挑戰(zhàn)和更廣闊的視野要求。集團(tuán)高管需要站在集團(tuán)的高度，對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要具備跨事業(yè)部的資源整合能力。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部可能在資源上存在差異，集團(tuán)高管需要根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，合理調(diào)配資源，使資源得到最優(yōu)化的利用。例如，將資金、人力等資源從發(fā)展成熟的事業(yè)部調(diào)配到新興的、具有發(fā)展?jié)摿Φ氖聵I(yè)部，以促進(jìn)集團(tuán)整體的均衡發(fā)展。
時(shí)間管理上，集團(tuán)高管需要在不同事業(yè)部之間分配時(shí)間，深入了解各個(gè)事業(yè)部的情況，同時(shí)還要參與集團(tuán)層面的戰(zhàn)略決策、對(duì)外合作等事務(wù)。這就要求他們能夠高效地利用時(shí)間，在不同的工作事務(wù)之間迅速切換角色。
工作理念上，要從事業(yè)部的局部視野上升到集團(tuán)的全局視野。集團(tuán)高管要關(guān)注集團(tuán)整體的品牌形象、市場(chǎng)布局、風(fēng)險(xiǎn)控制等宏觀層面的問題，確保集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持穩(wěn)定和持續(xù)的發(fā)展。
六、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最后一個(gè)階段，從集團(tuán)高管晉升為首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，需要對(duì)公司的整體命運(yùn)負(fù)責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)技能方面，首席執(zhí)行官要具備卓越的戰(zhàn)略眼光，能夠洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，引領(lǐng)公司在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中前行。他們要制定公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，決定公司的業(yè)務(wù)布局、投資方向等重大決策。例如，在科技行業(yè)快速發(fā)展的今天，首席執(zhí)行官要判斷哪些新興技術(shù)值得公司投入研發(fā)資源，哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要收縮或拓展。
在時(shí)間管理上，首席執(zhí)行官的日程安排非常緊湊，需要在公司內(nèi)部管理、外部合作、行業(yè)交流等眾多事務(wù)中合理分配時(shí)間。他們要參加各種重要會(huì)議，與國(guó)內(nèi)外的合作伙伴洽談，還要關(guān)注公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)等工作。
工作理念上，首席執(zhí)行官要將公司的使命、愿景和價(jià)值觀融入到公司的日常運(yùn)營(yíng)中，塑造公司的企業(yè)文化。他們要以公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)，平衡好股東、員工、客戶等各方利益關(guān)系，確保公司在可持續(xù)發(fā)展的道路上不斷前進(jìn)。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/191728.html