一、企業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)案例
在企業(yè)界，許多領(lǐng)導(dǎo)者面臨著各種挑戰(zhàn)，他們的應(yīng)對方式成為了領(lǐng)導(dǎo)力的典范。
（一）蘋果公司喬布斯的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo) 蘋果公司在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，在手機(jī)市場面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)按鍵手機(jī)占據(jù)主導(dǎo)地位，市場格局看似穩(wěn)定。然而，喬布斯憑借對未來科技發(fā)展趨勢的敏銳洞察力，帶領(lǐng)蘋果團(tuán)隊(duì)推出了iPhone。這一創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)手機(jī)的概念，將手機(jī)功能進(jìn)行了前所未有的拓展。喬布斯沒有被現(xiàn)有的技術(shù)和市場需求認(rèn)知所束縛，他推動蘋果在設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)等多方面不斷挑戰(zhàn)極限。例如，iPhone簡潔流暢的外觀設(shè)計(jì)以及直觀易用的操作系統(tǒng)，徹底改變了手機(jī)行業(yè)的格局，引領(lǐng)了全球消費(fèi)電子產(chǎn)品的發(fā)展潮流。這一過程中，喬布斯面臨著技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)、市場接受度的不確定性等挑戰(zhàn)，但他憑借堅(jiān)定的信念和卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，成功地克服了這些挑戰(zhàn)。
（二）亞馬遜的杰夫·貝索斯的擴(kuò)張戰(zhàn)略 杰夫·貝索斯創(chuàng)立的亞馬遜，從一家在線書店起步。他沒有滿足于在圖書銷售領(lǐng)域的成功，而是積極挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)的現(xiàn)狀。他看到了互聯(lián)網(wǎng)在零售領(lǐng)域的巨大潛力，逐步將亞馬遜打造成一個(gè)綜合性電商平臺。此外，在云計(jì)算還處于新興概念，很多企業(yè)持觀望態(tài)度時(shí)，貝索斯大膽進(jìn)軍云計(jì)算領(lǐng)域，推出亞馬遜云服務(wù)（AWS）。這一舉措為企業(yè)提供計(jì)算、存儲等云服務(wù)，不僅開辟了新的盈利增長點(diǎn)，還推動了整個(gè)云計(jì)算行業(yè)的發(fā)展，擴(kuò)大了亞馬遜在全球商業(yè)領(lǐng)域的影響力。貝索斯在擴(kuò)張過程中，面臨著業(yè)務(wù)多元化帶來的管理挑戰(zhàn)、市場競爭壓力以及新興領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)等諸多挑戰(zhàn)，但他以長遠(yuǎn)的眼光和果敢的決策能力，成功應(yīng)對。
二、社會領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)案例
（一）甘地的非暴力抵抗運(yùn)動 甘地是印度獨(dú)立運(yùn)動的重要領(lǐng)導(dǎo)者。在當(dāng)時(shí)印度處于英國殖民統(tǒng)治之下，甘地面臨著巨大的挑戰(zhàn)。他沒有選擇暴力革命的方式，而是倡導(dǎo)非暴力抵抗運(yùn)動。這種方式在當(dāng)時(shí)是一種全新的理念，面臨著來自內(nèi)部和外部的諸多質(zhì)疑和壓力。內(nèi)部有人認(rèn)為非暴力抵抗無法真正實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，外部英國殖民統(tǒng)治者對這種和平抵抗方式也進(jìn)行了各種打壓。然而，甘地憑借著自己堅(jiān)定的信仰、卓越的組織能力和對印度民眾的強(qiáng)大號召力，堅(jiān)持非暴力抵抗運(yùn)動。他通過組織民眾進(jìn)行和平示威、抵制英貨等活動，逐漸喚起了印度民眾的民族意識，最終為印度的獨(dú)立奠定了基礎(chǔ)。
三、領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人士時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)案例
在現(xiàn)代組織中，領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人士成為了一個(gè)新的挑戰(zhàn)。
（一）管理專業(yè)人士的挑戰(zhàn) 過去領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是最聰明的人，但隨著專業(yè)人士的崛起，領(lǐng)導(dǎo)力性質(zhì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從命令和控制轉(zhuǎn)向協(xié)作和承諾。管理專業(yè)人士存在諸多挑戰(zhàn)，首先專業(yè)人士不喜歡被管理，其次專業(yè)工作難以量化，進(jìn)行績效管理變得非常困難。
（二）應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法 盡管存在挑戰(zhàn)，但也有應(yīng)對的方法。例如，可以拓展他們，因?yàn)閷I(yè)人士天生追求成果，讓他們不斷學(xué)習(xí)和成長能避免他們無所事事而變得暴躁；確定方向很重要，專業(yè)人士不尊重軟弱的管理者，所以要明確目標(biāo)并為之努力；保護(hù)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離政治、瑣事和公司噪聲干擾，集中精力做能改變的事；支持團(tuán)隊(duì)，保證他們擁有正確的資源、支持和目標(biāo)；表示關(guān)心，投入時(shí)間了解團(tuán)隊(duì)成員的需求和期望并在職業(yè)旅程中給予幫助；避免“驚喜”，盡早進(jìn)行績效談話；認(rèn)可他們，滿足專業(yè)人士的自尊心等。
四、組織不同發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)案例
（一）組織創(chuàng)建階段 在組織創(chuàng)建伊始，領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特作用在于提供足夠的動力使組織起飛。雖然關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的“愿景”被提及很多，但創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)中百折不撓的“能量”也非常關(guān)鍵。例如，在對一些年輕公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，那些領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)大的能量并能傳遞給下屬，這種力量源于強(qiáng)烈的自信，激勵(lì)著創(chuàng)業(yè)者并感染其他人，就像組織的心臟一樣。
（二）組織建設(shè)階段 一旦組織能夠生存下來，領(lǐng)導(dǎo)者成為文化的締造者。創(chuàng)業(yè)者的信仰、價(jià)值觀和基本假設(shè)會轉(zhuǎn)化為組織員工的精神規(guī)范。文化形成有三種方式：雇傭和留用思想一致的員工、潛移默化灌輸思想、以身作則。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)階段不能處理好相關(guān)事務(wù)，例如缺乏團(tuán)隊(duì)決策程序、不能合理論功行賞等，就會導(dǎo)致決策、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬政策的不連貫性，創(chuàng)造出“過度焦慮型”組織。
五、不同工作情境下的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)案例
（一）小趙的案例：個(gè)人與家庭困境下的領(lǐng)導(dǎo)力 小趙作為幼兒園的教學(xué)骨干，在工作上表現(xiàn)出色。但當(dāng)愛人突然生病住院時(shí)，她面臨著工作與家庭平衡的挑戰(zhàn)。在工作中她能展現(xiàn)出專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，但家庭危機(jī)出現(xiàn)后，她需要重新定位自己的角色。如果她能合理安排時(shí)間，如與同事協(xié)調(diào)分擔(dān)工作任務(wù)，同時(shí)照顧好愛人，就體現(xiàn)出更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋了對生活節(jié)奏的把控和資源的合理調(diào)配。
（二）三個(gè)大學(xué)生成為局長后的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn) 三個(gè)ZO世紀(jì)60年代*大學(xué)的大學(xué)生成為局長后的不同做法體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力面臨的不同挑戰(zhàn)。A通過召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人座談會來了解情況；B選擇與局領(lǐng)導(dǎo)班子成員逐個(gè)談心；C則廣泛開展調(diào)查研究。他們在新上任時(shí)都面臨著快速熟悉工作環(huán)境、與同事建立良好關(guān)系等挑戰(zhàn)，而他們不同的應(yīng)對方式反映了在不同情境下領(lǐng)導(dǎo)力的多種表現(xiàn)形式。
（三）漢景帝的案例：識才的領(lǐng)導(dǎo)力智慧 漢景帝在中國歷史上以識才策略著稱。在企業(yè)管理中，老板們可以從他身上學(xué)習(xí)識才的領(lǐng)導(dǎo)力智慧。識才是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，在企業(yè)中如何發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘和發(fā)揮屬下的一技之長是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)，漢景帝的例子為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者提供了借鑒。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/191731.html