一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初始階段，員工從個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€經(jīng)理。這一階段，新員工工作的最初幾年主要是個人貢獻者，對其能力要求為專業(yè)化和職業(yè)化。當(dāng)他們熟練勝任工作并遵循公司價值觀時，就可能被提升為一線經(jīng)理。
在這個階段需要學(xué)習(xí)多種技能。首先是工作計劃，一線經(jīng)理要合理規(guī)劃工作安排，確保各項任務(wù)有序進行。知人善任也極為關(guān)鍵，要了解團隊成員的特點和能力，將合適的人安排到合適的崗位。分配工作時要考慮任務(wù)的難易程度和成員的能力范圍。激勵員工能提高團隊的工作積極性，教練輔導(dǎo)有助于員工能力的提升，績效評估則是對員工工作成果的檢驗。
一線經(jīng)理面臨的*挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變。他們需要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?，學(xué)會管理自己的時間，在完成自己工作的同時幫助他人完成工作。例如在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理不但要成為出色的業(yè)務(wù)專家，還要學(xué)會幫助他人高效工作。他們必須堅信把時間用于幫助他人、制定計劃等工作是自己的職責(zé)，并且要把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
這一階段與第一階段*的不同在于這是純粹的管理工作。在這個階段，需要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理的能力，挑選出有潛力成為一線經(jīng)理的員工。分配管理工作時，要根據(jù)下屬經(jīng)理的能力和部門需求合理安排。評估下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)，以便及時給予指導(dǎo)和調(diào)整。教練輔導(dǎo)下屬經(jīng)理，幫助他們提升管理能力。
同時，他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。如果只重視個人貢獻和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻，角色轉(zhuǎn)變將非常困難。例如，有些經(jīng)理由于沒有經(jīng)歷一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，仍然認(rèn)為個人貢獻大于管理工作，這就會阻礙管理流程，在選拔人才時可能會出現(xiàn)偏差，總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才，不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)團隊。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這一階段的管理者需要跨2個層級與員工溝通，因此要培養(yǎng)新的溝通技巧。他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，并且學(xué)會評估其價值。
全局意識是必備的，要能夠兼顧多個部門的需求和利益。一方面要與其他部門團結(jié)協(xié)作，另一方面要基于工作需要與其他部門爭奪資源。同時，他們必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。由于工作繁忙，他們必須學(xué)會適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。這一階段要求管理者更加成熟，思考和行動更像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，通過促進開發(fā)更具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品或者開拓新的渠道來實現(xiàn)部門*價值。
四、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
這一階段的管理者要注重人員協(xié)作，敏銳意識到各部門的利益點。溝通技巧仍然十分重要，要學(xué)會如何兼顧長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。事業(yè)部總經(jīng)理不能僅從部門的角度評估計劃和建議方案，而是要從盈利和長遠發(fā)展的角度進行評估。他們要為事業(yè)部的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，為事業(yè)部尋找到合適的定位，需要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，對戰(zhàn)略有深入的體會、了解甚至運用，經(jīng)營目標(biāo)及相關(guān)的責(zé)任體系管理是這個階段的要點。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
在這個階段，管理者要擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成功，最應(yīng)該得到支持。要培養(yǎng)自己的教練輔導(dǎo)能力，評估業(yè)務(wù)的投資組合策略，思考是否有合適的業(yè)務(wù)群，為確保當(dāng)前和未來的盈利，需要增加什么業(yè)務(wù)、消減哪項業(yè)務(wù)、調(diào)整哪項業(yè)務(wù)等。
六、從集團高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段，雖然附件資料沒有詳細(xì)闡述這一階段具體的技能要求，但可以推測，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者需要從公司整體的宏觀角度出發(fā)，把握公司的發(fā)展方向，制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)調(diào)各部門、各事業(yè)部之間的關(guān)系，應(yīng)對各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)，引領(lǐng)公司在市場競爭中保持領(lǐng)先地位并不斷發(fā)展壯大等。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段各有其獨特的要求和技能需要掌握，各級領(lǐng)導(dǎo)者可以對照各自的領(lǐng)導(dǎo)力階段進行學(xué)習(xí)、提升，以更好地勝任自己的工作，推動企業(yè)不斷發(fā)展。
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