一、從管理自我到管理他人
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起始階段。新員工在工作的最初幾年通常是個(gè)人貢獻(xiàn)者，他們主要致力于提升自身的專業(yè)化和職業(yè)化水平。當(dāng)他們能夠熟練勝任工作并遵循公司價(jià)值觀時(shí)，就可能被提升為一線經(jīng)理，開啟領(lǐng)導(dǎo)力之旅。
在這個(gè)階段，需要學(xué)習(xí)多項(xiàng)技能。例如工作計(jì)劃，一線經(jīng)理要合理規(guī)劃工作安排，確保任務(wù)有序推進(jìn)。知人善任也很關(guān)鍵，要了解員工的特長(zhǎng)與不足，將合適的工作分配給合適的人。分配工作時(shí)要做到公平合理且高效。激勵(lì)員工是提高團(tuán)隊(duì)士氣和工作效率的重要手段，通過獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可等方式激發(fā)員工的積極性。教練輔導(dǎo)能幫助員工提升能力，績(jī)效評(píng)估則可對(duì)員工的工作成果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。
然而，這一階段*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變。一線經(jīng)理必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊(duì)伍做事，要把幫助他人、制定計(jì)劃等管理工作視為自己的職責(zé)，并且認(rèn)識(shí)到通過他人完成任務(wù)才是自己成功的關(guān)鍵。例如在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理在從業(yè)務(wù)專家向管理角色轉(zhuǎn)型時(shí)就面臨很大困難，他們不僅要保持自身業(yè)務(wù)能力，還要學(xué)會(huì)助力他人高效工作。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
此階段與第一階段*的區(qū)別在于這是純粹的管理工作。關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，這需要管理者有識(shí)人之能，挑選出有潛力的員工擔(dān)任管理崗位。分配管理工作時(shí)要考慮到各方面因素，確保工作分配合理。評(píng)估下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)，以便及時(shí)給予指導(dǎo)和調(diào)整。教練輔導(dǎo)下屬經(jīng)理，提升他們的管理能力。
同時(shí)，管理者必須學(xué)會(huì)超越部門利益，從全局戰(zhàn)略的角度思考問題，并積極給予支持。如果管理者只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將會(huì)非常困難。例如在企業(yè)中，部門之間往往存在資源競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作需求，這一階段的管理者就要學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作中找到平衡，以實(shí)現(xiàn)公司整體利益的*化。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
在這個(gè)階段，管理者需要跨2個(gè)層級(jí)與員工溝通，這就要求培養(yǎng)新的溝通技巧。他們還必須管理自身專業(yè)以外的工作，并學(xué)會(huì)評(píng)估其價(jià)值。要有全局意識(shí)，兼顧多個(gè)部門的需求和利益。
需要具備兩項(xiàng)新技能，一是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，二是基于工作需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。并且要擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，還要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管合作。由于工作繁忙，必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。這一階段要求管理者更加成熟，思考和行動(dòng)更像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品或開拓新渠道來實(shí)現(xiàn)部門*價(jià)值。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
在這一階段，管理者的視野和責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)大。他們需要整合事業(yè)部?jī)?nèi)的各項(xiàng)資源，包括人力、物力、財(cái)力等，以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的整體目標(biāo)。在管理上，要協(xié)調(diào)不同職能部門之間的工作，避免出現(xiàn)部門之間的沖突和內(nèi)耗。
對(duì)于市場(chǎng)變化要有敏銳的洞察力，能夠根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及時(shí)調(diào)整事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)，要迅速?zèng)Q定是否調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變營(yíng)銷策略或者進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。同時(shí)，還要注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，提升團(tuán)隊(duì)成員的綜合素質(zhì)，使事業(yè)部在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
從事業(yè)部總經(jīng)理晉升為集團(tuán)高管后，管理者的關(guān)注點(diǎn)從單個(gè)事業(yè)部擴(kuò)展到整個(gè)集團(tuán)。他們需要深入了解集團(tuán)內(nèi)各個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)情況，包括業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)份額、盈利狀況等，以便制定合理的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。
在資源分配方面，要從集團(tuán)的角度出發(fā)，權(quán)衡各個(gè)事業(yè)部的需求，將資源分配到最需要和最能產(chǎn)生效益的地方。還要協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的關(guān)系，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過度影響集團(tuán)的整體利益。這一階段的管理者需要具備很強(qiáng)的宏觀調(diào)控能力和戰(zhàn)略眼光，能夠在復(fù)雜的集團(tuán)架構(gòu)中找到發(fā)展的平衡點(diǎn)。
六、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段。首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)公司的未來發(fā)展負(fù)責(zé)，制定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和愿景。他們需要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)等外部因素，同時(shí)也要把握公司內(nèi)部的文化建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等方面。
首席執(zhí)行官要與董事會(huì)、股東等利益相關(guān)者保持良好的溝通，確保公司的發(fā)展方向符合各方利益。在決策過程中，要權(quán)衡各種利弊，做出對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展最有利的決策。例如在面臨重大投資決策時(shí)，要綜合考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)可行性等多方面因素，帶領(lǐng)公司在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)步前行。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/191915.html