一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初期階段
（一）從個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理自我 新員工在工作最初幾年往往是個(gè)人貢獻(xiàn)者，這一時(shí)期主要追求專業(yè)化和職業(yè)化。他們專注于自身業(yè)務(wù)能力的提升，例如從事銷售工作的員工努力提高銷售技巧，會(huì)計(jì)人員不斷提升財(cái)務(wù)處理能力等。這個(gè)階段是為后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展奠定基礎(chǔ)，雖然還未涉及到領(lǐng)導(dǎo)他人，但自我管理能力的養(yǎng)成至關(guān)重要，如合理安排工作時(shí)間、遵循公司價(jià)值觀等。
（二）從管理自我到管理他人 這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一線經(jīng)理在此階段產(chǎn)生，他們需要學(xué)習(xí)多種技能。工作計(jì)劃方面，要能制定合理的工作計(jì)劃以確保團(tuán)隊(duì)工作有序開展；知人善任，了解團(tuán)隊(duì)成員的能力和特長并合理分配工作；激勵(lì)員工，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性；教練輔導(dǎo)，幫助員工提升工作能力；績(jī)效評(píng)估，客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作成果。在金融服務(wù)業(yè)等行業(yè)，這個(gè)轉(zhuǎn)型對(duì)于一線經(jīng)理來說可能比較困難，他們既要保持自身業(yè)務(wù)專家的角色，又要學(xué)會(huì)幫助他人高效工作。同時(shí)，工作理念的轉(zhuǎn)變是一大挑戰(zhàn)，要把通過他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵，并且學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，將更多時(shí)間投入到管理工作而非個(gè)人事務(wù)上。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的中級(jí)階段
（一）從管理他人到管理經(jīng)理人員 此階段與前一階段的*區(qū)別在于這是純粹的管理工作。關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，這需要有敏銳的人才洞察力；分配管理工作，合理安排下屬經(jīng)理的工作任務(wù)；評(píng)估下屬經(jīng)理，準(zhǔn)確判斷下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)；教練輔導(dǎo)，提升下屬經(jīng)理的管理能力。此外，還要學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極給予支持。如果經(jīng)理人員只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將會(huì)非常困難。
（二）從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 這一階段需要跨2個(gè)層級(jí)與員工溝通，所以要培養(yǎng)新的溝通技巧。管理者必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，并且學(xué)會(huì)評(píng)估其價(jià)值。要有全局意識(shí)，兼顧多個(gè)部門的需求和利益，具備團(tuán)結(jié)協(xié)作和爭(zhēng)奪資源（基于工作需要）這兩項(xiàng)新技能。還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己部門，還要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議與其他部門主管合作，這就需要合理授權(quán)給下屬經(jīng)理，要求管理者思考和行動(dòng)更像事業(yè)部副總經(jīng)理，有開闊、長期的戰(zhàn)略眼光，通過促進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)或開拓新渠道來實(shí)現(xiàn)部門*價(jià)值。
（三）從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理面臨著更大的管理范圍和更復(fù)雜的決策任務(wù)。他們需要整合部門資源，協(xié)調(diào)不同職能部門之間的工作，確保整個(gè)事業(yè)部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，要從事業(yè)部的整體利益出發(fā)，制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，要關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，及時(shí)調(diào)整事業(yè)部的發(fā)展方向。在人員管理上，要建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的中高級(jí)階段
（一）從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 集團(tuán)高管需要站在集團(tuán)的高度看待問題，協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的資源分配和戰(zhàn)略協(xié)同。他們要關(guān)注集團(tuán)整體的市場(chǎng)布局、業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)控制。在決策過程中，要綜合考慮各事業(yè)部的利益和發(fā)展需求，平衡短期利益和長期發(fā)展的關(guān)系。此外，還要建立集團(tuán)層面的企業(yè)文化和價(jià)值觀，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的文化融合和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
（二）從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 首席執(zhí)行官是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)企業(yè)的整體命運(yùn)負(fù)責(zé)。他們需要具備宏觀的戰(zhàn)略眼光，把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，引領(lǐng)企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中前行。在企業(yè)治理方面，要建立健全的公司治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)，要與外部利益相關(guān)者保持良好的溝通和合作關(guān)系，如投資者、政府部門、合作伙伴等。還要注重企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的高級(jí)階段及其他特殊階段
（一）權(quán)力階段 這是領(lǐng)導(dǎo)力的較低層次，主要依靠行政命令來推動(dòng)工作。在一些組織中，領(lǐng)導(dǎo)者憑借職位賦予的權(quán)力來指揮下屬，下屬更多是基于對(duì)權(quán)力的敬畏而服從。但這種領(lǐng)導(dǎo)力模式相對(duì)單一，缺乏深層次的激勵(lì)和凝聚力。
（二）責(zé)任階段 靠個(gè)人能力去立威。領(lǐng)導(dǎo)者憑借自身的專業(yè)能力和責(zé)任心，在團(tuán)隊(duì)中樹立威望。他們能夠承擔(dān)起工作中的各種責(zé)任，解決復(fù)雜的問題，從而贏得下屬的尊重和信任。
（三）高情商階段 依靠感情和人格魅力去推動(dòng)工作。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解和關(guān)心下屬的需求，建立良好的人際關(guān)系。他們善于傾聽、溝通和協(xié)調(diào)，能夠化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾和沖突，營造積極和諧的工作氛圍。
（四）變革型階段 主要依靠制度開展工作。變革型領(lǐng)導(dǎo)者善于推動(dòng)組織變革，通過建立和完善制度體系，引導(dǎo)組織向更高的目標(biāo)發(fā)展。他們能夠敏銳地捕捉到市場(chǎng)變化和組織發(fā)展的需求，積極推動(dòng)創(chuàng)新和改革。
（五）數(shù)字化階段 在數(shù)字化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力需要依靠大數(shù)據(jù)來領(lǐng)導(dǎo)。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力包含思維能力（如萬物互聯(lián)意識(shí)、自驅(qū)力、創(chuàng)新力、洞察力、鏈接和整合能力）、治理能力（對(duì)數(shù)據(jù)的敏感度、結(jié)合能力、管理數(shù)據(jù)能力）和執(zhí)行能力（人治向數(shù)治轉(zhuǎn)變，規(guī)范化向智能化轉(zhuǎn)變，流程化向程序化轉(zhuǎn)變）。只有具備適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力，才能在領(lǐng)導(dǎo)崗位上適應(yīng)發(fā)展需求。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)逐步提升的過程，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)照這些階段不斷學(xué)習(xí)、提升自己的能力，以適應(yīng)不斷變化的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和組織走向成功。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/191925.html