一、忌忽視領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制性
在許多企業(yè)中，部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來(lái)的特質(zhì)，不可復(fù)制。然而，事實(shí)并非如此。就像西方的可口可樂(lè)、寶潔等大企業(yè)，它們通過(guò)工具化將工作拆解為可完成和檢驗(yàn)的步驟，員工經(jīng)訓(xùn)練后按步驟工作，效率提高，領(lǐng)導(dǎo)效果顯著提升。這種工具化的領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，能避免因員工流失帶來(lái)的損失。如果忽視領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制性，企業(yè)就難以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展，一旦核心領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)，業(yè)務(wù)很可能停滯不前。
二、避免陷入執(zhí)行力的迷思
有些領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻沒(méi)意識(shí)到員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力。日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們的領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)時(shí)會(huì)交代五遍。第一遍說(shuō)清事項(xiàng)，第二遍讓員工復(fù)述，第三遍探討目的，第四遍做應(yīng)急預(yù)案，第五遍讓員工提出見(jiàn)解。通過(guò)這樣的流程，員工能充分理解做事的目的和方法，減少失誤，避免“重做”。若領(lǐng)導(dǎo)者一味要求員工提高執(zhí)行力，而不提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，就如同緣木求魚，難以達(dá)到高效執(zhí)行的效果。
三、莫要親力親為
*說(shuō)過(guò)，“管理就是*限度地激發(fā)他人的善意”。領(lǐng)導(dǎo)者最忌凡事親力親為，這樣做不僅會(huì)讓自己疲憊不堪，還會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員無(wú)所事事。有些領(lǐng)導(dǎo)缺乏安全感，擔(dān)心不親自經(jīng)手事情就會(huì)出問(wèn)題，或者害怕失去掌控感。實(shí)際上，西方企業(yè)主張管理能力可標(biāo)準(zhǔn)化，管理能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能帶出執(zhí)行力強(qiáng)的下屬。管理者應(yīng)學(xué)會(huì)放手，按照下屬的特長(zhǎng)和能力分工定位，設(shè)定工作流程后讓團(tuán)隊(duì)自行運(yùn)轉(zhuǎn)，自己只需在必要時(shí)出手。
四、不可不明確角色定位
管理者在團(tuán)隊(duì)中有下層執(zhí)行、中層管理、上層領(lǐng)導(dǎo)三種角色定位。下層執(zhí)行要使命必達(dá)，中層管理要面面俱到，上層領(lǐng)導(dǎo)要營(yíng)造氛圍。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能明確這三種角色定位，就容易在管理中出現(xiàn)混亂。例如，高層領(lǐng)導(dǎo)如果還在做下層執(zhí)行的工作，就無(wú)法發(fā)揮其營(yíng)造氛圍、激發(fā)員工工作熱情的核心作用，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力和效率都會(huì)受到影響。
五、避免不提供實(shí)踐鍛煉機(jī)會(huì)
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)制，為候選人安排具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，提供實(shí)踐鍛煉機(jī)會(huì)至關(guān)重要。以谷歌公司為例，他們?cè)O(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，如GoogleEDU、領(lǐng)導(dǎo)力工作坊等，還鼓勵(lì)員工參與跨部門項(xiàng)目。如果領(lǐng)導(dǎo)者不給予候選人實(shí)踐機(jī)會(huì)，他們就難以將理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)能力，無(wú)法在真實(shí)的工作場(chǎng)景中成長(zhǎng)和提升。
六、不能缺少導(dǎo)師輔導(dǎo)
為候選人配備經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師或教練，提供一對(duì)一的輔導(dǎo)和支持是領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制的重要環(huán)節(jié)。導(dǎo)師可以幫助候選人解決工作中遇到的問(wèn)題，就像在谷歌公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系中，導(dǎo)師的作用不可忽視。沒(méi)有導(dǎo)師的輔導(dǎo)，候選人在領(lǐng)導(dǎo)力提升的道路上可能會(huì)迷失方向，遇到問(wèn)題時(shí)無(wú)法及時(shí)得到正確的指導(dǎo)，從而影響領(lǐng)導(dǎo)力的有效復(fù)制。
七、防止忽視經(jīng)驗(yàn)分享與交流
組織定期的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)力論壇，讓候選人之間互相交流學(xué)習(xí)心得和體會(huì)是非常必要的。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)分享與交流，候選人可以從他人的成功和失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者忽視這一點(diǎn)，候選人就只能局限于自己的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，無(wú)法拓寬視野，不利于領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升。
八、不要不重視成效評(píng)估
在領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制過(guò)程中，持續(xù)的成效評(píng)估是不可或缺的。例如谷歌公司通過(guò)360度反饋、績(jī)效評(píng)估等方式來(lái)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)效果，并及時(shí)調(diào)整培養(yǎng)計(jì)劃和措施。如果不重視成效評(píng)估，就無(wú)法得知領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制的效果如何，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行調(diào)整，可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制計(jì)劃偏離預(yù)期目標(biāo)。
九、避免不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的新考量因素
在現(xiàn)代社會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)力面臨著新的考量因素，如互聯(lián)網(wǎng)放大了每個(gè)人的能力、游戲化組織需要具備的特征、清楚員工的三五年計(jì)劃等。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能適應(yīng)這些新因素，仍然按照傳統(tǒng)的方式來(lái)復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力，就會(huì)與時(shí)代脫節(jié)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳播迅速，員工獲取知識(shí)和信息的渠道增多，如果領(lǐng)導(dǎo)者不考慮這一因素，就難以制定出符合現(xiàn)代員工需求的領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制策略。
十、不能缺乏對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容框架的梳理
在復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力之前，要清楚領(lǐng)導(dǎo)力筆記所涵蓋的內(nèi)容框架，明確各內(nèi)容之間的邏輯關(guān)系，是從理論到實(shí)踐還是從宏觀到微觀的順序排列等。如果缺乏對(duì)內(nèi)容框架的梳理，就像沒(méi)有藍(lán)圖就蓋房子一樣，領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)制工作會(huì)變得盲目無(wú)序，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。
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