一、從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)變
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初期，從個(gè)人貢獻(xiàn)者向一線經(jīng)理轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵的一步。作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，主要關(guān)注自身的職業(yè)意識(shí)、專業(yè)技能以及達(dá)成高績(jī)效表現(xiàn)。然而，一旦成為一線經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)技能就變得至關(guān)重要。這包括工作計(jì)劃、知人善任、分配任務(wù)、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)以及績(jī)效評(píng)估等多方面的能力。例如，在知人善任方面，一線經(jīng)理需要了解每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，將任務(wù)分配給最適合的人員，就像一個(gè)足球隊(duì)教練根據(jù)球員的特點(diǎn)安排不同的位置。
在時(shí)間管理上也有了轉(zhuǎn)變，部分時(shí)間開始用于管理工作，而不再僅僅專注于個(gè)人任務(wù)的完成。工作理念也發(fā)生了變化，開始重視管理工作，不再凡事親力親為，而是學(xué)會(huì)通過(guò)他人來(lái)完成任務(wù)。這是一種思維的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的力量大于個(gè)人，通過(guò)有效的管理可以實(shí)現(xiàn)更高效的成果。
二、從一線經(jīng)理到部門總監(jiān)的轉(zhuǎn)變
當(dāng)從一線經(jīng)理晉升為部門總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)技能有了進(jìn)一步的提升要求。部門總監(jiān)需要選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，為一線經(jīng)理分配管理工作，評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)展，并且進(jìn)行教練輔導(dǎo)。此外，還要超越部門局限，從全局性考慮問(wèn)題，與其他部門進(jìn)行有效協(xié)作。比如，在一個(gè)大型企業(yè)中，部門總監(jiān)要協(xié)調(diào)不同的一線團(tuán)隊(duì)，確保各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的工作銜接順暢，避免出現(xiàn)部門之間的工作沖突。
在時(shí)間管理方面，主要精力都放在了管理工作上。工作理念上，認(rèn)識(shí)到管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)更為重要，并且開始重視其他部門的價(jià)值以及公司的整體利益。這意味著部門總監(jiān)不能僅僅關(guān)注自己部門的業(yè)績(jī)，還要考慮到整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況，與其他部門共同為公司的發(fā)展努力。
三、從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理的轉(zhuǎn)變
成為事業(yè)部副總經(jīng)理后，領(lǐng)導(dǎo)技能面臨新的挑戰(zhàn)。需要管理自己專業(yè)以外的其他工作，這就要求具備新的、高超的溝通技巧。因?yàn)樵谂c其他部門協(xié)作的同時(shí)，還可能涉及到資源的爭(zhēng)奪，需要在不同部門的利益之間進(jìn)行平衡。例如，在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，可能需要與市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門等不同職能部門協(xié)作，同時(shí)爭(zhēng)取有限的資源來(lái)保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
在時(shí)間管理上，要花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)，拓寬自己的知識(shí)面。工作理念上要有大局意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，開闊視野，重視未知的領(lǐng)域。這有助于在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)，能夠考慮到更多的因素，使計(jì)劃更加全面和可行。
四、從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的轉(zhuǎn)變
事業(yè)部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能更加復(fù)雜。要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，管理不同的職能部門，熟練地與各方面的人共同工作。需要敏銳地意識(shí)到各部門的利益點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)順暢的溝通。同時(shí)，要兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡，并且對(duì)支持部門給予欣賞與支持。例如，在企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，事業(yè)部總經(jīng)理要協(xié)調(diào)銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)等不同職能部門，制定出符合市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保短期的銷售業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期的品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等目標(biāo)都能得到實(shí)現(xiàn)。
在時(shí)間管理上，會(huì)花更多的時(shí)間用于分析、思考和溝通。工作理念從盈利的角度和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問(wèn)題，這是因?yàn)槭聵I(yè)部總經(jīng)理要對(duì)整個(gè)事業(yè)部的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，需要在盈利和可持續(xù)發(fā)展之間找到平衡點(diǎn)。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管的轉(zhuǎn)變
集團(tuán)高管在領(lǐng)導(dǎo)技能方面有著更高的要求。在管理業(yè)務(wù)群組時(shí)，需要具備宏觀的戰(zhàn)略眼光，能夠協(xié)調(diào)不同的事業(yè)部之間的關(guān)系，整合資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的*化。這需要在復(fù)雜的組織架構(gòu)和眾多的業(yè)務(wù)線條中找到關(guān)鍵的發(fā)展方向，做出正確的決策。
在時(shí)間管理上，要從集團(tuán)的層面進(jìn)行統(tǒng)籌安排，確保各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。工作理念上，要站在集團(tuán)的高度，考慮整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資源配置等多方面的因素，為集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
六、從集團(tuán)高管到更高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變（假設(shè)存在）
如果從集團(tuán)高管繼續(xù)向更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)技能可能會(huì)涉及到跨行業(yè)、跨文化的管理能力。在全球化的今天，企業(yè)可能會(huì)涉足不同的行業(yè)領(lǐng)域，在不同的國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解不同行業(yè)的特點(diǎn)、不同文化背景下的員工需求和市場(chǎng)規(guī)則。
在時(shí)間管理上，需要在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)資源和安排工作進(jìn)度。工作理念上，要有全球視野，關(guān)注國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)的影響，引領(lǐng)企業(yè)在全球范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)力。
七、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的重要性與持續(xù)發(fā)展
領(lǐng)導(dǎo)力的這七種轉(zhuǎn)變是一個(gè)逐步發(fā)展、層層遞進(jìn)的過(guò)程。每一次轉(zhuǎn)變都伴隨著領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念的更新。這種轉(zhuǎn)變對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長(zhǎng)和組織的發(fā)展都具有至關(guān)重要的意義。
從領(lǐng)導(dǎo)者自身來(lái)說(shuō)，不斷的轉(zhuǎn)變能夠提升個(gè)人的綜合素質(zhì)和能力，使其在不同的管理階段都能勝任工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的*化。對(duì)于組織而言，領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變能夠帶動(dòng)組織適應(yīng)不同的發(fā)展階段，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，保持競(jìng)爭(zhēng)力。
而且，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。在當(dāng)今快速變化的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者不能滿足于現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)能力，需要不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)新的變化，持續(xù)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，以更好地引領(lǐng)組織走向未來(lái)。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/192287.html