一、早期：從自我管理到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的早期階段，即從管理自我到管理他人，這是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變過程。一線經(jīng)理在這個(gè)階段面臨著諸多挑戰(zhàn)與需要學(xué)習(xí)的技能。
從技能方面來看，工作計(jì)劃是首要的。一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)合理安排工作，明確任務(wù)的先后順序和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。例如，在一個(gè)項(xiàng)目中，要清楚地知道每個(gè)階段需要完成什么，何時(shí)完成，這就如同構(gòu)建一座大廈，需要先有*的藍(lán)圖規(guī)劃。知人善任也是重要技能，了解團(tuán)隊(duì)成員的能力、特長(zhǎng)和性格，將合適的人安排到合適的崗位上。就像一支足球隊(duì)，前鋒、中場(chǎng)、后衛(wèi)和守門員都有各自的特點(diǎn)，教練要根據(jù)球員的特點(diǎn)安排位置，才能發(fā)揮出*的戰(zhàn)斗力。分配工作需要考慮到任務(wù)的難易程度和員工的能力，避免任務(wù)過重或過輕。激勵(lì)員工則是保持團(tuán)隊(duì)活力和積極性的關(guān)鍵，通過獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可等方式激發(fā)員工的工作熱情。教練輔導(dǎo)能夠幫助員工提升能力，而績(jī)效評(píng)估可以讓員工清楚自己的工作成果和改進(jìn)方向。
工作理念的轉(zhuǎn)變是這個(gè)階段*的挑戰(zhàn)。一線經(jīng)理不能再僅僅專注于自己的工作，而要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。他們必須認(rèn)識(shí)到，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)等工作是自己的職責(zé)所在。例如，一位優(yōu)秀的程序員晉升為項(xiàng)目經(jīng)理后，不能再整天埋頭編寫代碼，而是要將精力更多地放在團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)、任務(wù)的分配和員工的培養(yǎng)上。只有這樣，才能通過他人完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自己的管理價(jià)值。
二、中期：從管理他人到管理經(jīng)理人員
這一階段與前一階段有著明顯的區(qū)別，它是純粹的管理工作。在這個(gè)階段，選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理是關(guān)鍵技能之一。部門總監(jiān)需要有敏銳的眼光，挑選出具備領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工擔(dān)任一線經(jīng)理。例如，在一家大型企業(yè)中，部門總監(jiān)要從眾多的基層員工中選拔出那些有責(zé)任心、溝通能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力突出的員工，將他們培養(yǎng)成一線管理者。
分配管理工作需要考慮到各個(gè)一線經(jīng)理的能力和部門的整體需求。評(píng)估下屬經(jīng)理也是重要的工作內(nèi)容，通過對(duì)下屬經(jīng)理的工作績(jī)效、管理能力等方面的評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并給予指導(dǎo)。教練輔導(dǎo)下屬經(jīng)理能夠提升他們的管理水平，促進(jìn)整個(gè)部門的發(fā)展。
此外，這個(gè)階段的管理者必須超越部門利益，考慮全局性戰(zhàn)略問題。如果只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將非常困難。例如，在一家制造企業(yè)中，生產(chǎn)部門的經(jīng)理不能只考慮自己部門的生產(chǎn)效率，還要考慮銷售部門的需求、市場(chǎng)的變化等因素，積極與其他部門合作，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
三、后期：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的后期階段，管理者需要跨2個(gè)層級(jí)與員工溝通，這就需要培養(yǎng)新的溝通技巧。例如，事業(yè)部副總經(jīng)理需要與基層員工和一線經(jīng)理進(jìn)行有效的溝通，了解基層的實(shí)際情況，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略決策。
他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，并學(xué)會(huì)評(píng)估其價(jià)值。這要求管理者有全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益。一方面要與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面要基于工作需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。比如，在一家科技公司中，研發(fā)部門和市場(chǎng)部門可能會(huì)因?yàn)橘Y源分配產(chǎn)生矛盾，此時(shí)，管理職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者就要權(quán)衡利弊，合理分配資源，同時(shí)促進(jìn)兩個(gè)部門的協(xié)作。
這個(gè)階段的管理者還必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。由于工作繁忙，必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。這一階段要求管理者更加成熟，思考和行動(dòng)更像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，通過促進(jìn)開發(fā)更具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品或者開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門*價(jià)值。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力的這三個(gè)發(fā)展時(shí)期各有特點(diǎn)和要求，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)照各自的領(lǐng)導(dǎo)力階段進(jìn)行學(xué)習(xí)、提升，以更好地勝任工作，推動(dòng)組織不斷發(fā)展。
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