一、員工類型的認知與應對
在企業(yè)管理中，員工類型的多樣性是管理者必須面對的現(xiàn)實。谷歌提出的“創(chuàng)意精英”概念，這類員工在工作中不摻雜個人情緒，專注于自身工作，這種素質非常有利于工作的高效開展。而稻盛和夫將員工分為三種類型：自燃型、點燃型和阻燃型。自燃型員工充滿干勁，做任何事都積極主動；點燃型員工需要外界的點撥來激發(fā)內在能量；阻燃型員工則很難被激發(fā)，他們常將工作做不好的原因歸結于外部條件，如工資低、老板不好等。在實際工作場景中，阻燃型員工是管理者較為頭疼的群體。
這種員工類型的形成與教育背景有一定關系。我國的應試教育過早剝奪了孩子們主動追求知識的樂趣，將學習變成了很多人的噩夢，使得很多人從主動型人格變成了被動型人格。在工作中，他們做任何事都會先考慮別人如何對待自己，并且總能給出一大堆理由，這種員工很難被改造和激發(fā)，讓他們主動參與某事十分困難。管理者需要認識到不同員工類型的特點，針對阻燃型員工，不能單純地用常規(guī)方法去激勵，要深入了解他們的需求和想法，嘗試從根本上改變他們的工作態(tài)度。
二、招聘中的策略調整
馬云曾經(jīng)提出一種招聘時的策略，即在招人的時候要將丑話說在前面。例如告訴應聘者公司業(yè)務又苦又累，工作時間長且沒有加班費，但公司前景遠大。這樣做的目的是降低員工對于企業(yè)的期望值。如果在這種情況下仍有員工愿意留下來，那么這些員工往往是與企業(yè)目標高度一致的人，他們能夠與企業(yè)一起成長，共同發(fā)展。
這種招聘策略有其合理性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工與企業(yè)目標的一致性非常重要。如果員工入職時對企業(yè)有過高的期望，一旦在工作中發(fā)現(xiàn)實際情況與期望不符，就容易產生不滿情緒，進而影響工作效率和工作質量。而通過這種“丑話說在前”的招聘方式，可以篩選出那些真正認同企業(yè)價值觀和發(fā)展目標的員工，他們在面對工作中的困難和挑戰(zhàn)時，更有可能保持積極的態(tài)度，與企業(yè)同舟共濟。
三、管理的核心內涵與要點
管理的本質是通過別人完成任務，這其中包含兩個關鍵要素：完成任務和通過別人。很多人在管理中不會“通過別人”，要么是不放心，要么是過分看重。實際上，這反映出管理者對管理本質的理解不足。一個合格的管理者要學會信任他人，合理分配任務，讓員工發(fā)揮自己的能力去完成工作。
同時，領導力不是天生的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具，如溝通視窗、目標管理、傾聽反饋等。提升領導力有四重修煉：建立信任、建立團隊、建立體系、建立文化。其中，建立信任對于普通員工來說是切實可行的第一步。當員工還是普通一員時，保質保量完成領導分配的任務，與同事友好相處，為客戶提供優(yōu)質服務，就能贏得領導、同事和客戶的信任，從而為自己的職業(yè)發(fā)展奠定良好基礎。
四、企業(yè)愿景的設置與意義
企業(yè)愿景的設置是企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)。一個宏大的企業(yè)愿景能夠讓員工充滿干勁，全體員工為了這個目標共同努力。例如某企業(yè)從手機、平板業(yè)務起步，逐漸擴展到冰箱、空調，現(xiàn)在開始研發(fā)汽車，這就是愿景的力量，它帶給員工一種協(xié)同進步的感覺，讓員工有參與感并認為自己的工作很有價值。
對于個人而言，愿景同樣是一個人生的目標。當個人找到自己的中心目標時，每天都會充滿執(zhí)行力。但企業(yè)愿景要具體和明確才有效果，如果愿景中的形容詞模糊，員工就無法明確領導的愿望，就會變得有心無力。在設置企業(yè)愿景時，最好的方式是全員參與，這樣能夠讓員工更好地理解和認同企業(yè)的發(fā)展方向，將個人目標與企業(yè)目標相結合，從而提高員工的工作積極性和主動性。
五、構建游戲化組織的策略
構建游戲化組織可以讓工作變得更有趣，這主要包括以下幾個方面。首先是設定團隊愿景，如前文所述，全員參與的團隊愿景設定能夠增強員工的歸屬感和認同感。其次是制定清晰的游戲規(guī)則，包括團隊的激勵機制、財務結算方式和授權方式等。明確的游戲規(guī)則能夠杜絕“辦公室生存技能”式管理，讓員工只需要對游戲規(guī)則負責，不用刻意討好上級。
再者是建立及時反饋系統(tǒng)。管理者要明白，每個人內心都需要來自群體的認可，這是基本人性。及時反饋工作情況，既是對員工工作的肯定，也是對員工本身的肯定，同時還能為員工接下來的工作指明方向。最后是建立自愿參與的游戲機制，這需要管理者認清三種員工類型，根據(jù)不同類型員工的特點，制定相應的激勵措施，讓員工自愿參與到工作中來，提高工作效率和工作質量。
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