一、殼牌領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)模型概述
殼牌本著“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)者”的原則，提出了基于分析力、成就力和關(guān)系力（CAR）的潛質(zhì)招聘模型。這一模型是殼牌人力資源管理體系中的重要組成部分，它體現(xiàn)了殼牌對于領(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)特理解。
分析力方面，殼牌注重員工對事物的剖析、理解和判斷能力。例如在項目決策時，能夠準(zhǔn)確地分析項目的可行性、風(fēng)險和潛在收益等。成就力則強(qiáng)調(diào)員工追求目標(biāo)、達(dá)成成果的動力和能力。像在業(yè)務(wù)拓展中，員工要有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神，積極開拓市場、提高業(yè)績等。關(guān)系力要求員工具備良好的人際交往和團(tuán)隊協(xié)作能力，無論是與上級、同事還是客戶，都能建立起積極有效的關(guān)系，從而推動工作的順利開展。
二、殼牌領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)在實際案例中的體現(xiàn)
（一）內(nèi)部人才流動與崗位能力模型 殼牌石油公司的每個崗位在3年即將期滿時，會在人力資源管理系統(tǒng)上作為空缺崗位面向全公司進(jìn)行招聘。這一舉措鼓勵員工積極尋求自身發(fā)展，同時也為公司挖掘員工的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)提供了機(jī)會。為確保員工能夠事先知悉擬申請崗位的任職要求及自身差距，殼牌建立了全球統(tǒng)一的崗位能力模型，按照知識、熟練和掌握3個層次對崗位各項任職條件予以明確。每年員工對照崗位能力模型進(jìn)行一次評估，確定能力差距。
例如，有一位員工原本在基層崗位工作，通過崗位能力模型的評估，他發(fā)現(xiàn)自己在分析力方面有一定的優(yōu)勢，并且在熟練掌握本崗位知識技能的基礎(chǔ)上，對其他部門的業(yè)務(wù)知識也有廣泛的涉獵。當(dāng)他看到一個與數(shù)據(jù)分析相關(guān)的中層管理崗位招聘時，他憑借自己的分析力潛質(zhì)和對自身能力的清晰認(rèn)識，勇敢地申請了該崗位。在新崗位上，他運(yùn)用自己的分析能力，對部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘，為部門決策提供了有力支持，展現(xiàn)出了良好的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。
（二）“人人皆是領(lǐng)導(dǎo)者”文化下的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn) 在殼牌“人人皆是領(lǐng)導(dǎo)者”的企業(yè)文化中，員工的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)得到了充分的激發(fā)。例如在一個跨部門項目中，沒有明確的領(lǐng)導(dǎo)層級，但是每個員工都發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)的作用。一位員工善于協(xié)調(diào)各方資源，他積極與不同部門的同事溝通，整合大家的意見和資源，雖然他沒有正式的領(lǐng)導(dǎo)職位，但他的行為影響了整個項目的走向，這就是他在關(guān)系力方面領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的體現(xiàn)。他能夠獲得其他部門同事的協(xié)作，推動工作的進(jìn)展，符合殼牌對于領(lǐng)導(dǎo)力的定義。
三、殼牌人力資源管理對領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)培養(yǎng)的支持
（一）“畢業(yè)生發(fā)展計劃” 殼牌的“畢業(yè)生發(fā)展計劃”不僅是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃，更是“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)者”招聘工作的延伸。通過這個計劃，新入職的畢業(yè)生能夠在公司的培養(yǎng)體系下，逐步提升自己的分析力、成就力和關(guān)系力。公司會為畢業(yè)生安排一系列的培訓(xùn)、輪崗和導(dǎo)師指導(dǎo)等，讓他們在不同的工作場景中鍛煉自己的能力。
比如，一位剛畢業(yè)加入殼牌的學(xué)生，在“畢業(yè)生發(fā)展計劃”中，首先被安排到基層崗位進(jìn)行輪崗。在這個過程中，他在不同的業(yè)務(wù)場景下學(xué)習(xí)和實踐，通過解決實際工作中的問題來提升自己的分析能力。同時，他在與同事和上級的合作中，不斷提高自己的關(guān)系力。隨著經(jīng)驗的積累，他開始承擔(dān)一些小型項目的主導(dǎo)工作，這又進(jìn)一步鍛煉了他的成就力，逐漸成長為具有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工。
（二）360度反饋評價體系 殼牌在評價管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力時采用360度反饋的方式。從上級、協(xié)作者到下屬和客戶，全方位收集考核信息。這種評價體系有助于全面、客觀地了解員工的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)，同時也為員工的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)發(fā)展提供了方向。
例如，一位部門經(jīng)理在360度反饋評價中，從下屬那里得到了關(guān)于自己在團(tuán)隊激勵方面的建議，這反映出他在關(guān)系力方面還有提升的空間。從客戶那里得到了關(guān)于業(yè)務(wù)決策速度的反饋，這促使他在分析力和成就力方面進(jìn)行反思和改進(jìn)。通過這種多視角的評價，他能夠有針對性地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。
四、殼牌領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)模型對其他企業(yè)的借鑒意義
（一）注重人才潛質(zhì)的選拔標(biāo)準(zhǔn) 其他企業(yè)可以借鑒殼牌的CAR原則，在招聘人才時不僅僅關(guān)注學(xué)歷、專業(yè)等表面因素，更要注重人才的潛質(zhì)。例如，一家科技企業(yè)在招聘研發(fā)人員時，可以考察應(yīng)聘者的分析問題能力、對科研成果的追求動力以及與團(tuán)隊成員的協(xié)作能力等潛質(zhì)因素，這樣有助于選拔出更具潛力的員工，為企業(yè)的長期發(fā)展儲備領(lǐng)導(dǎo)力人才。
（二）內(nèi)部人才培養(yǎng)與流動機(jī)制 建立類似殼牌的內(nèi)部人才流動機(jī)制和崗位能力模型，能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造力。企業(yè)可以定期對崗位進(jìn)行梳理，明確崗位的能力要求，鼓勵員工根據(jù)自身能力和發(fā)展意愿申請不同的崗位。同時，為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，讓員工在企業(yè)內(nèi)部不斷成長，挖掘自身的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。
（三）企業(yè)文化的塑造 殼牌“人人皆是領(lǐng)導(dǎo)者”的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工的貢獻(xiàn)和個人責(zé)任，這對于其他企業(yè)塑造積極向上的企業(yè)文化具有借鑒意義。企業(yè)可以通過宣傳和教育，讓員工認(rèn)識到自己在企業(yè)中的價值和作用，鼓勵員工在各自的崗位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，從而提升整個企業(yè)的凝聚力和競爭力。
總之，殼牌的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)模型及其相關(guān)的人力資源管理實踐為企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、人才選拔和企業(yè)文化建設(shè)等方面提供了豐富的經(jīng)驗和有益的借鑒。
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