一、明確企業(yè)遠景
一個清晰且重點突出的企業(yè)遠景對建立戰(zhàn)略領導力至關重要。它能讓員工清楚知曉工作所服務的企業(yè)目標，這有助于領導者把握企業(yè)發(fā)展重點，也讓員工更易理解和接受領導決策的意義與原因。同時，振奮人心的遠景還能吸引高素質人才，使他們意識到在企業(yè)工作不僅為了金錢回報，更是一份有價值、有意義的事業(yè)。
然而，企業(yè)遠景不能脫離現(xiàn)實環(huán)境。具備戰(zhàn)略眼光的領導者制定遠景時，會考慮其是否與員工價值觀和能力相契合，是否與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務屬性一致。例如，一家科技初創(chuàng)企業(yè)，若員工大多是富有創(chuàng)新精神、追求技術突破的年輕人，遠景設定為在傳統(tǒng)制造業(yè)領域大規(guī)模擴張就不合適，而應圍繞科技創(chuàng)新、在新興科技領域占據(jù)一席之地等方面來設定。
二、制定有效戰(zhàn)略舉措
企業(yè)變革需要通過戰(zhàn)略舉措來實踐。但如果這些舉措與企業(yè)遠景毫無關聯(lián)，過多的舉措只會讓員工疲憊不堪、喪失斗志，難以達到預期效果。有效的戰(zhàn)略舉措應從企業(yè)遠景出發(fā)，先明確企業(yè)存在的目的，是為了發(fā)現(xiàn)新事物、在某個領域占據(jù)主導地位，還是為了服務他人等。
比如一家以環(huán)保為遠景的企業(yè)，其戰(zhàn)略舉措可以是研發(fā)更高效的環(huán)保技術、推廣環(huán)保理念、與環(huán)保組織合作等。領導層在厘清出發(fā)點后，再制定戰(zhàn)略方案，這樣能確保戰(zhàn)略舉措圍繞企業(yè)遠景展開，讓員工的行動更有方向和動力。
三、打造互補的管理團隊
很多管理者對自己挑選的管理團隊比較滿意，但這也可能存在問題，因為對熟悉同事的判斷往往帶有主觀感情色彩。一個互補的管理團隊不應僅僅是能力出眾，更要在技能、思維方式等方面相互補充。
例如，在一個項目管理團隊中，既要有擅長技術研發(fā)的成員，也要有精通市場推廣、客戶關系管理的成員，還需要有善于協(xié)調內部資源和處理人際關系的成員。這樣的團隊能夠從不同角度審視問題，為戰(zhàn)略決策提供更全面的視角，有助于戰(zhàn)略領導力的發(fā)揮。
四、建立有效的評估體系
通過有效的戰(zhàn)略領導力評估工具和方法對領導者進行評估是建立戰(zhàn)略領導力的重要環(huán)節(jié)。評估標準涵蓋戰(zhàn)略思維能力、決策能力、溝通能力、資源配置能力等多個方面。
例如采用360度評估法，收集上級、下級、同級以及外部合作伙伴對領導者的評價。根據(jù)評估結果，領導者可以明確自己在戰(zhàn)略領導力方面的優(yōu)勢和不足，從而為能力提升找到方向。如果領導者在決策能力方面得分較低，就可以有針對性地學習決策理論、參與決策模擬訓練等。
五、學習知名CEO的領導經驗
從知名CEOs的例子中學習領導風格和戰(zhàn)略領導力是一條有效的途徑。不同的CEO有著不同的領導風格，如變革型領導、交易型領導等。
以喬布斯為例，他極具前瞻性的戰(zhàn)略眼光和對創(chuàng)新的執(zhí)著追求，帶領蘋果推出了一系列改變世界的產品。領導者可以研究喬布斯如何洞察市場需求、把握技術趨勢、整合團隊資源等，從而汲取經驗教訓，不斷完善自己的領導方式。比如在產品研發(fā)方面，學習喬布斯對產品細節(jié)的極致追求，對用戶體驗的高度重視等。
六、培養(yǎng)戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略領導力的核心。領導者要注重培養(yǎng)自己從宏觀和長遠角度看待問題的能力?？梢酝ㄟ^參加專業(yè)培訓課程、閱讀相關書籍和研究報告、參與行業(yè)論壇等方式來拓寬視野，提升戰(zhàn)略分析和決策能力。
例如，參加關于宏觀經濟形勢分析的培訓課程，閱讀行業(yè)發(fā)展趨勢報告，參與行業(yè)內的高端論壇，與同行、專家交流觀點。通過這些方式，領導者能夠更好地把握行業(yè)發(fā)展的大方向，預測未來可能出現(xiàn)的機遇和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略決策上更加科學、準確。
七、構建并影響各種關系
構建并影響各種關系也是建立戰(zhàn)略領導力的一部分。首先是構建并影響聯(lián)合、跨部門、多國及組織內部的各種關系，要擅長利用各種技巧達成共識，建立聯(lián)盟。
比如在跨國企業(yè)中，不同國家的部門之間可能存在文化差異、利益分歧等，戰(zhàn)略領導者要通過有效的溝通、協(xié)調機制，建立起良好的合作關系。其次是構建并影響國家層面的關系，戰(zhàn)略領導者要應對軍事組織與國家政策機構之間的關系（對于企業(yè)來說則是企業(yè)與政府等相關機構的關系），利用國內和國際參照體系來影響輿論，實現(xiàn)組織的任務和目標。
八、作為組織的代表
戰(zhàn)略領導者在更廣泛的社會關系中代表組織，拓展戰(zhàn)略影響，構建戰(zhàn)略共識。例如定期與行政、立法及司法機構成員進行溝通（企業(yè)領導者則與政府部門、行業(yè)協(xié)會等溝通）；在其他聯(lián)邦機構、媒體、當權者以及公眾面前充當組織的代言人；構建并維持信息來源網絡，以了解并塑造環(huán)境。
這就要求領導者熟悉國家文化、價值觀、各種利益以及政治、經濟等情況（對于企業(yè)領導者來說要熟悉市場文化、消費者價值觀、行業(yè)利益格局以及宏觀經濟等情況），熟悉制定國家安全目標（企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標）、國家軍事戰(zhàn)略（企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略）以及發(fā)展、部署和使用軍事力量（企業(yè)的資源分配和市場拓展）的過程和程序。
九、引領和管理組織變革
面對新人員、新任務、新科技、新裝備以及新信息等復雜因素，戰(zhàn)略領導者要不斷倡導面向組織未來的扎實變革。領導者應著眼長遠，以開拓革新的勇氣建設團隊或企業(yè)。
例如，在互聯(lián)網行業(yè)快速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)媒體企業(yè)的領導者要積極擁抱新技術，推動企業(yè)向數(shù)字化轉型，從內容生產、傳播渠道到商業(yè)模式等方面進行全面變革，以適應市場的變化和競爭的需求。
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