一、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的構(gòu)建基礎(chǔ)
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并非無本之木，它需要建立在對領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)的深刻理解之上。從領(lǐng)導(dǎo)力理論綜述來看，西方領(lǐng)導(dǎo)力研究經(jīng)歷了重要轉(zhuǎn)變，從認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者固有且不可培養(yǎng)的觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)力可培養(yǎng)的觀念，同時從領(lǐng)導(dǎo)力只存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上，轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)力被界定為一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力。這一理論的發(fā)展為構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系提供了思想基石。
在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中，不同的企業(yè)有著不同的人力資源現(xiàn)狀，這也影響著領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的構(gòu)建。以A集團(tuán)中國區(qū)為例，其員工來源多樣，有來自外資企業(yè)、校園招聘以及民營/私有企業(yè)的員工。其員工隊伍呈現(xiàn)出較為穩(wěn)定的狀態(tài)，將近半數(shù)的員工為企業(yè)服務(wù)5年以上，主動離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。而且從年齡構(gòu)成上看，30 - 49歲年齡段的員工成為團(tuán)隊中的主體。這些人力資源特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系要根據(jù)員工的不同背景、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡層次進(jìn)行有針對性的設(shè)計。
二、三級領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中的責(zé)任劃分
（一）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人員的責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人員在整個體系中扮演著資源供應(yīng)者、技術(shù)支持者以及運(yùn)營者的角色。 首先，他們負(fù)責(zé)整合領(lǐng)導(dǎo)力自主晉級資源，這些資源涵蓋員工自主測評、自主學(xué)習(xí)、自主實(shí)踐以及自主晉級等方面。例如，開發(fā)人員可以收集各類領(lǐng)導(dǎo)力測評工具、學(xué)習(xí)資料等，為員工提供豐富的資源庫。 其次，建立領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)技術(shù)分享平臺是其重要任務(wù)。這個平臺能夠提供領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)技術(shù)輔導(dǎo)，必要時還能整合資源組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)知識培訓(xùn)，從而統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方向、思路和技巧。這有助于員工依據(jù)平臺提供的信息，通過自主測評、自主學(xué)習(xí)和自主實(shí)踐實(shí)現(xiàn)自主晉級。 再者，每年組織一次360度領(lǐng)導(dǎo)能力測評也是他們的工作內(nèi)容。通過這種客觀的測評方式，可以準(zhǔn)確評估員工領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及開發(fā)效果。并且，他們還要運(yùn)作上級教練輔導(dǎo)系統(tǒng)，推動員工建立合理的領(lǐng)導(dǎo)力自我開發(fā)計劃。 最后，建立學(xué)習(xí)任務(wù)管控、成績PK與經(jīng)驗(yàn)分享平臺，以推動員工領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的落地。這個平臺最好能夠?qū)崟r統(tǒng)計個人和團(tuán)隊的學(xué)習(xí)情況，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性。同時，結(jié)合上級教練輔導(dǎo)系統(tǒng)輔導(dǎo)、評價員工學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)踐情況，督導(dǎo)員工有效實(shí)施個人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃，并在過程中總結(jié)分享內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)。此外，在條件允許的情況下，建立領(lǐng)導(dǎo)力分類開發(fā)體系，分別負(fù)責(zé)基于個人、團(tuán)隊成長和組織成長的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。
（二）上級教練的責(zé)任 上級教練是下屬領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的主要責(zé)任人。他們需要依據(jù)下屬的實(shí)際情況，引導(dǎo)下屬在領(lǐng)導(dǎo)力自主學(xué)習(xí)晉級系統(tǒng)中不斷成長。在這個系統(tǒng)中，員工要全面系統(tǒng)地理解不同層級的領(lǐng)導(dǎo)能力需求，評估個人領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀，進(jìn)而參照領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)晉級任務(wù)圖制定個人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃，然后按照要求完成學(xué)習(xí)任務(wù)轉(zhuǎn)化能力，并且參照領(lǐng)導(dǎo)力自主晉級包的要求，不斷挑戰(zhàn)晉級標(biāo)桿，加速開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。上級教練要在這個過程中給予下屬必要的指導(dǎo)和支持，確保下屬的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃符合實(shí)際需求并能夠有效執(zhí)行。
三、領(lǐng)導(dǎo)力自主學(xué)習(xí)晉級系統(tǒng)的運(yùn)作要點(diǎn)
（一）整合學(xué)習(xí)創(chuàng)效 員工的時間和精力是有限的，企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)員工將學(xué)習(xí)與創(chuàng)效相結(jié)合。企業(yè)每年/季度系統(tǒng)運(yùn)作人員應(yīng)公布當(dāng)年/季團(tuán)隊和組織成長開發(fā)計劃，員工根據(jù)這些計劃制定更為合理的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃。例如，當(dāng)企業(yè)有新的業(yè)務(wù)拓展計劃時，員工可以針對性地提升自己在項目管理、團(tuán)隊協(xié)作等方面的領(lǐng)導(dǎo)力能力，從而使學(xué)習(xí)成果直接服務(wù)于團(tuán)隊和企業(yè)績效的提升。而且，團(tuán)隊共同實(shí)踐比個人自行摸索效果更好，因?yàn)閳F(tuán)隊成員可以相互學(xué)習(xí)、相互支持，共同應(yīng)對在實(shí)踐中遇到的問題。
（二）塑造學(xué)習(xí)趕超氛圍 營造良好的學(xué)習(xí)氛圍對于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)至關(guān)重要。每月及時公布領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)成績PK情況以及領(lǐng)導(dǎo)力晉級結(jié)果，可以激發(fā)員工的競爭意識和學(xué)習(xí)動力。當(dāng)員工看到自己的學(xué)習(xí)成果與他人的差距時，會更加努力地學(xué)習(xí)，同時也能從他人的成功經(jīng)驗(yàn)中汲取營養(yǎng)，形成一種積極向上的學(xué)習(xí)和趕超氛圍。
（三）推動優(yōu)化機(jī)制，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣乃至激情 企業(yè)要盡可能推動領(lǐng)導(dǎo)晉級系統(tǒng)的優(yōu)化和制定企業(yè)高速發(fā)展計劃。例如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段和需求，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力晉級的標(biāo)準(zhǔn)和要求，使員工能夠明確自己的努力方向。同時，企業(yè)高速發(fā)展計劃也為員工提供了更廣闊的發(fā)展空間和更多的晉升機(jī)會，從而激發(fā)員工學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的興趣和激情。
四、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中的文化內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系還應(yīng)蘊(yùn)含一定的文化內(nèi)涵。如阿里所倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)者之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)者，不是因?yàn)榧∪?，不是因?yàn)槿^，而是因?yàn)樾闹杏袗邸?。這種愛體現(xiàn)為利他，真正的領(lǐng)導(dǎo)力要建立在利他的基礎(chǔ)上。企業(yè)的使命愿景應(yīng)以大愛為基礎(chǔ)，像阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，西貝的使命是創(chuàng)造喜悅?cè)松?，華為的使命是豐富人們的溝通和生活。當(dāng)企業(yè)以這樣的使命愿景為導(dǎo)向時，領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時就會以做正確的事為準(zhǔn)則，而不僅僅是正確地做事。這種文化內(nèi)涵能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系注入靈魂，使領(lǐng)導(dǎo)者在開發(fā)自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，不僅僅關(guān)注技能的提升，更注重價值觀的塑造。
五、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的實(shí)際應(yīng)用與效果評估
在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和需求，將上述領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的各個要素有機(jī)結(jié)合起來。例如，奇瑞大學(xué)通過對大五人格模式的研究，將人格特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)相結(jié)合。大五人格模式中的外向程度、合群程度、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定和開放性等特質(zhì)與工作績效、主管人員及銷售人員的工作表現(xiàn)、培訓(xùn)績效等有著不同程度的關(guān)聯(lián)。企業(yè)可以利用這些研究成果，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中針對不同人格特質(zhì)的員工制定個性化的開發(fā)計劃。
而對于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的效果評估，可以從多個方面進(jìn)行。一方面，通過員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，如團(tuán)隊協(xié)作能力、決策能力、應(yīng)對壓力的能力等方面的提升來評估。另一方面，從企業(yè)整體的績效提升，如業(yè)務(wù)增長、市場份額擴(kuò)大、員工滿意度提高等方面來考量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系是否有效。同時，還可以通過員工的自主反饋，了解他們在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中的收獲和遇到的問題，以便對開發(fā)體系進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善。
綜上所述，建立領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，需要從理論基礎(chǔ)、責(zé)任劃分、學(xué)習(xí)系統(tǒng)運(yùn)作、文化內(nèi)涵以及實(shí)際應(yīng)用和效果評估等多個方面進(jìn)行全面的考慮和精心的設(shè)計。只有這樣，才能構(gòu)建出一個符合企業(yè)需求、有效提升員工領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)體系。
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