一、教練型領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的對比
傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力在很多方面有著特定的模式。例如在語言溝通上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)號施令，他們習(xí)慣將自己的想法和指令傳達(dá)給下屬，而較少去傾聽員工的聲音。在工作過程方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于發(fā)出指令，監(jiān)管工作進(jìn)程，一旦出現(xiàn)錯誤就進(jìn)行批評。這與教練型領(lǐng)導(dǎo)者有很大區(qū)別，教練型領(lǐng)導(dǎo)者更多地通過提問、溝通和鼓勵來引導(dǎo)員工完成工作。
在目標(biāo)制定上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)自上而下的目標(biāo)制定，往往是高層決定目標(biāo)然后層層下達(dá)。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵自下而上的目標(biāo)設(shè)定，讓員工有更大的參與度。從管理理念看，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、服從，不允許下屬有過多理由，教練型領(lǐng)導(dǎo)者則注重征詢、參與，保持言路暢通。
在管理距離上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者保持一定的距離，看重自身權(quán)威，教練型領(lǐng)導(dǎo)者追求短距離，注重親和力。在解決問題時，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者通常要求下屬解釋問題、承擔(dān)責(zé)任，教練型領(lǐng)導(dǎo)者則會啟發(fā)下屬，共同尋找解決問題的方法。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于維持嚴(yán)格的等級制度，教練型領(lǐng)導(dǎo)者則試圖淡化層級，為員工提供支持。
傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式較為僵化，類似家長式思維，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式更為活躍，采用啟發(fā)式思維。在團(tuán)隊定位方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者看重管理下屬，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者更注重培養(yǎng)下屬。從角色認(rèn)知來說，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色是命令、訓(xùn)斥、懲罰，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為自己的角色是教授、訓(xùn)練、提高。
二、教練型領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素
- 目標(biāo)設(shè)定 教練型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)共同設(shè)定目標(biāo)，將大目標(biāo)分解成可衡量的步驟。這樣做的好處是確保目標(biāo)清晰且可實現(xiàn)。例如在一個項目團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者不是直接下達(dá)一個模糊的大目標(biāo)，而是與團(tuán)隊成員一起討論，把目標(biāo)細(xì)化到每個階段的具體任務(wù)，讓每個成員都清楚自己的努力方向。這與傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定不同，它充分調(diào)動了員工的積極性，因為員工參與到了目標(biāo)的制定過程中，會更有責(zé)任感和動力去達(dá)成目標(biāo)。
- 技能提升 教練型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注團(tuán)隊成員的個人成長和發(fā)展，會根據(jù)成員的不同特點提供定制化的指導(dǎo)和反饋。比如，對于新入職的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可能會重點關(guān)注其基礎(chǔ)技能的培養(yǎng)，提供更多的培訓(xùn)機(jī)會和實踐指導(dǎo)；對于有一定經(jīng)驗的員工，則側(cè)重于提升他們的高級技能或者拓展新的技能領(lǐng)域。這種方式有助于每個員工在自己的職業(yè)發(fā)展道路上不斷進(jìn)步，提升整個團(tuán)隊的素質(zhì)。
- 問題解決 教練型領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)團(tuán)隊成員積極思考問題，利用教練技巧幫助他們找到解決方案，從而培養(yǎng)成員的獨立思考能力。例如在遇到項目中的難題時，領(lǐng)導(dǎo)者不會直接給出答案，而是通過提問的方式，引導(dǎo)成員從不同角度去分析問題，挖掘可能的解決方案。這與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者直接解決問題的方式不同，讓員工在解決問題的過程中得到鍛煉，提高應(yīng)對問題的能力。
- 激勵與支持 營造積極的工作氛圍是教練型領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)之一。他們鼓勵團(tuán)隊成員發(fā)揮潛能，為成員提供必要的支持，幫助他們克服挑戰(zhàn)。比如在一個銷售團(tuán)隊中，當(dāng)成員遇到業(yè)績瓶頸時，教練型領(lǐng)導(dǎo)者會給予鼓勵，肯定他們之前的努力，同時提供一些資源或者建議，幫助他們調(diào)整銷售策略，而不是一味地批評或者施加壓力。
三、教練型領(lǐng)導(dǎo)力的重要性
- 提升員工參與度 教練文化鼓勵員工積極參與，激發(fā)他們的潛能，從而提高工作效率和團(tuán)隊凝聚力。當(dāng)員工感受到自己是團(tuán)隊的重要一員，自己的意見和想法被重視時，他們會更積極地投入到工作中。例如在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，員工可以自由地提出自己的創(chuàng)意和想法，領(lǐng)導(dǎo)者會與員工一起探討其可行性，這種氛圍下員工的工作積極性和創(chuàng)造力都得到了極大的提升。
- 促進(jìn)個人發(fā)展 教練文化為員工提供持續(xù)學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，有助于提升員工的專業(yè)技能和個人素質(zhì)。在教練型領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，員工不斷地接受新的挑戰(zhàn)，在解決問題的過程中學(xué)習(xí)新的知識和技能。而且領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和反饋也能讓員工更好地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足，有針對性地進(jìn)行自我提升。
- 增強(qiáng)組織競爭力 一個組織中如果擁有教練型領(lǐng)導(dǎo)者，那么整個組織的競爭力將得到提升。因為教練型領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊成員能力不斷提升，團(tuán)隊協(xié)作更加高效，創(chuàng)新能力也更強(qiáng)。在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，這樣的組織能夠更快地適應(yīng)市場變化，推出更有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)。
四、教練型領(lǐng)導(dǎo)力的實踐技巧
- GROW模型的應(yīng)用 GROW模型是教練型領(lǐng)導(dǎo)力中的重要工具，包括Goal(目標(biāo))、Reality(現(xiàn)實)、Options(方案選擇)、Will(意愿，即行動計劃)。在確認(rèn)目標(biāo)和現(xiàn)狀時，可以應(yīng)用脫不花的“五點”梳理，即起點、終點、節(jié)點、難點和卡點，終點就是目標(biāo)，起點就是現(xiàn)狀，節(jié)點、難點和卡點就是從現(xiàn)狀到目標(biāo)的過程。例如在一個產(chǎn)品研發(fā)項目中，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊成員一起確定產(chǎn)品的最終功能和性能要求（目標(biāo)），然后分析目前的技術(shù)水平、資源狀況等現(xiàn)實情況。 接著是發(fā)現(xiàn)問題，分析從現(xiàn)狀到目標(biāo)過程中的難點和卡點，職場問題分為關(guān)系問題、能力問題等。然后回顧已用方案，通過挖掘下屬在難點和卡點上的思路，確定現(xiàn)狀之后，用三個問題引導(dǎo)下屬回顧過去已經(jīng)用過的方案，如“截止我們談話的當(dāng)下，關(guān)于這件事，或者工作你都做過些哪些呢?” “知曉這件事情的其他人給過你什么建議嗎?” “你覺得這個目標(biāo)還現(xiàn)實嗎?”最后分析差距，下屬自我量化打分分析差距，確定行動計劃。
- 教練技術(shù)的運用 像激發(fā)式交談這種教練技術(shù)，教練可以創(chuàng)造一個安全的空間，讓客戶自由地去幻想。例如教練可以問員工“你*的幻想是什么？”“假如保證沒有失敗，你最想做什么？”等問題，當(dāng)人們看到自己幻想的畫面時，會被激發(fā)起激情。還有向客戶揭示自己的技術(shù)，當(dāng)教練向客戶揭示他們自己的時候，客戶可能會被自己所感動得落淚，這有助于員工更好地認(rèn)識自己，從而在工作中發(fā)揮出更大的潛力。
教練型領(lǐng)導(dǎo)力是一種適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)方式，它在很多方面與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力有著明顯的區(qū)別，其核心要素、重要性以及實踐技巧都對組織和員工有著積極的意義。
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