一、教練式領(lǐng)導(dǎo)力的起源與內(nèi)涵
教練式領(lǐng)導(dǎo)力最初源于體育界，到20世紀(jì)90年代與企業(yè)聯(lián)系起來。它是一種用于人員開發(fā)和幫助員工自主實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法。其內(nèi)涵在于使員工在組織中能以*的熱情和創(chuàng)造性來工作，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。
從本質(zhì)上講，教練式領(lǐng)導(dǎo)力是一種賦能型領(lǐng)導(dǎo)方式。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往側(cè)重于下達(dá)命令，而教練式領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)、合作與發(fā)展。它打破了管理者認(rèn)為自己應(yīng)懂得所有事情、能解決下屬全部問題的固有觀念。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于績(jī)效管理的實(shí)施，教練式領(lǐng)導(dǎo)力日益成為提升組織績(jī)效的有力方式。它有助于員工提升工作中的獨(dú)立性，管理者通過改變控制和命令的常規(guī)管理方式，將成長(zhǎng)空間讓給員工，從而達(dá)到快速提升企業(yè)效益的目的。
二、教練式領(lǐng)導(dǎo)的核心要素
（一）目標(biāo)設(shè)定 教練式領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同設(shè)定目標(biāo)，這一目標(biāo)不是模糊不清的，而是被分解成可衡量的步驟。例如，在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者與銷售人員共同設(shè)定年度銷售目標(biāo)后，會(huì)將其細(xì)化到每個(gè)季度、每個(gè)月甚至每周需要完成的具體銷售額、客戶開發(fā)數(shù)量等。這樣確保目標(biāo)清晰且可實(shí)現(xiàn)，讓員工明確自己的努力方向。
（二）技能提升 關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展是教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方面。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)根據(jù)每個(gè)成員的特點(diǎn)提供定制化的指導(dǎo)和反饋。比如，對(duì)于新入職的員工，可能側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)；對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)的員工，則關(guān)注其在高級(jí)業(yè)務(wù)技能或者管理技能方面的提升。通過這種方式，幫助員工不斷提升技能。
（三）問題解決 教練式領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員積極思考問題，而不是直接給出答案。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到銷售渠道拓展困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)利用教練技巧，如提問“我們目前有哪些潛在的渠道資源還未充分利用？”“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在渠道拓展方面有哪些做法值得我們借鑒？”等，幫助團(tuán)隊(duì)成員自己找到解決方案，從而培養(yǎng)他們的獨(dú)立思考能力。
（四）激勵(lì)與支持 營(yíng)造積極的工作氛圍是教練式領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)。他們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮潛能，為成員提供必要的支持，幫助他們克服挑戰(zhàn)。當(dāng)員工在工作中遇到挫折時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給予鼓勵(lì)的話語(yǔ)，并且在資源分配等方面提供支持，讓員工感受到自己不是獨(dú)自面對(duì)困難。
三、建立教練文化的重要性
（一）提升員工參與度 教練文化能夠鼓勵(lì)員工積極參與工作，激發(fā)他們的潛能。在一個(gè)充滿教練文化的團(tuán)隊(duì)中，員工不再是被動(dòng)地接受任務(wù)，而是主動(dòng)地參與到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。例如，在項(xiàng)目策劃階段，員工會(huì)積極提出自己的想法和建議，因?yàn)樗麄冎雷约旱囊庖姇?huì)被重視。這種積極參與能夠提高工作效率，同時(shí)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
（二）促進(jìn)個(gè)人發(fā)展 教練文化為員工提供了持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在這種文化氛圍下，員工有更多的機(jī)會(huì)提升自己的專業(yè)技能和個(gè)人素質(zhì)。比如，企業(yè)會(huì)定期組織內(nèi)部培訓(xùn)、分享會(huì)等活動(dòng)，員工之間也會(huì)互相交流學(xué)習(xí)心得和經(jīng)驗(yàn)，這有助于員工不斷提升自己，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的提升。
四、團(tuán)隊(duì)發(fā)展不同階段的教練式領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用
（一）包融階段 在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的包融階段，團(tuán)隊(duì)成員努力尋求歸屬感，情感需求很強(qiáng)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過開放、誠(chéng)實(shí)的溝通建立信任，幫助團(tuán)隊(duì)成員感受到安全感。例如，新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，成員來自不同的部門，領(lǐng)導(dǎo)者可以組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，讓成員互相了解，分享自己的工作經(jīng)歷和興趣愛好等，拉近成員之間的距離。
（二）主張階段 當(dāng)成員感受到包融后，進(jìn)入主張階段，他們開始展現(xiàn)個(gè)人主張，這一階段充滿了競(jìng)爭(zhēng)，雖然生產(chǎn)力提高，但團(tuán)隊(duì)的凝聚力常常不足。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在此階段應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)觀點(diǎn)，并尊重不同的意見。比如在一個(gè)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)中，成員們可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的創(chuàng)意方向有不同的想法，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)大家充分表達(dá)，然后引導(dǎo)大家進(jìn)行理性的討論和分析。
（三）合作階段 在合作階段，團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作更加緊密，他們共同支持彼此的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)階段要進(jìn)一步促進(jìn)成員之間的協(xié)作，協(xié)調(diào)資源分配等。例如，在一個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，不同的成員負(fù)責(zé)不同的模塊開發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者要確保各個(gè)模塊之間的對(duì)接順暢，成員之間能夠互相支持和配合。
五、教練式領(lǐng)導(dǎo)力在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義
隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化，如企業(yè)中90后成為主體，他們對(duì)社會(huì)價(jià)值觀、組織和領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知與過去不同；新興高科技企業(yè)中管理者年輕，不能接受傳統(tǒng)管理理念；35歲職業(yè)瓶頸和中年危機(jī)受關(guān)注等情況的出現(xiàn)。教練式領(lǐng)導(dǎo)力成為適應(yīng)這種變化的重要管理方式。
它通過改善領(lǐng)導(dǎo)者的自我覺察和溝通方式，幫助自己和團(tuán)隊(duì)成員發(fā)掘和實(shí)現(xiàn)自身存在價(jià)值、創(chuàng)造成功。其核心是通過影響和改變?nèi)耍蛊髽I(yè)的管理過程更加順暢，從而提升組織績(jī)效。例如，一些企業(yè)通過采用教練式領(lǐng)導(dǎo)力，讓管理者從傳統(tǒng)的命令式角色轉(zhuǎn)換為教練式角色，提高了員工的工作積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而提升了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
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