一、引言：后備干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要性
在當今競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才。對于一個致力于成為“中國*的產(chǎn)業(yè)集團”的公司而言，發(fā)展和保留人才更是重中之重。后備干部作為企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展直接關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。
發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才本身就充滿挑戰(zhàn)，而留住他們更是難上加難。在這樣的大背景下，明確在公司中展現(xiàn)個人領(lǐng)導(dǎo)能力所需的要素就變得極為關(guān)鍵。后備干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊的出現(xiàn)，就是為了幫助后備干部理清促進高效表現(xiàn)所必需的知識、技能和素質(zhì)。它為后備人才提供了可參照的能力標準，也為他們的培養(yǎng)提供了可操作的工具。每一位員工都應(yīng)當承擔起提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力的責(zé)任，以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需求。
二、后備干部培養(yǎng)操作流程
- 目的
- 對后備干部人員進行能力診斷是整個培養(yǎng)操作流程的基礎(chǔ)。通過準確評估后備干部的現(xiàn)有能力，找出他們與目標崗位要求之間的差距。根據(jù)這些能力差距進行有針對性的培養(yǎng)，能夠全面提升后備干部人員的素質(zhì)和技能水平。這有助于企業(yè)打造一支高素質(zhì)、高能力的后備領(lǐng)導(dǎo)隊伍，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。
- 適用范圍
- 此方案專門適用于公司的后備干部培養(yǎng)。明確適用范圍可以確保資源的有效利用，使培養(yǎng)計劃更加聚焦于特定的目標群體。
- 工作流程
- 選定指導(dǎo)人：根據(jù)《后備干部選拔和培養(yǎng)辦法》，后備人員的指導(dǎo)人選定有著明確的規(guī)則。原則上，后備人員的指導(dǎo)人是其所在部門經(jīng)理。這是因為部門經(jīng)理對本部門的業(yè)務(wù)和人員較為熟悉，能夠給予后備干部在本部門相關(guān)知識和技能方面的有效指導(dǎo)。然而，如果后備人員的目標崗位為非本部門，那么指導(dǎo)人則為目標崗位的經(jīng)理。這樣可以確保指導(dǎo)人對目標崗位的能力要求有著深入的理解，從而能夠給予后備干部更貼合目標崗位需求的指導(dǎo)。
- 定義能力標準：指導(dǎo)人需要結(jié)合自身的經(jīng)驗和崗位的實際情況，從崗位所需的知識、技能、素質(zhì)三個方面來定義本崗位的能力標準。知識是能力形成的基礎(chǔ)，例如基礎(chǔ)管理理論、人力資源管理、TS16949質(zhì)量管理體系等。技能是運用知識的能力，像激勵技巧、有效溝通技巧等。素質(zhì)在這里定義為特定的組織文化和崗位下產(chǎn)生的區(qū)別于一系列卓越表現(xiàn)和一般表現(xiàn)的行為總和，如積極性、上進心、盡職盡責(zé)、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通及影響能力等。
三、指導(dǎo)人與被指導(dǎo)人職責(zé)
- 指導(dǎo)人職責(zé)
- 能力梳理與標準制定：指導(dǎo)人負責(zé)對本崗位所需的知識、技能和素質(zhì)進行梳理，形成崗位能力標準。這一過程需要指導(dǎo)人對崗位有深入的理解，并且能夠?qū)⒊橄蟮哪芰σ筠D(zhuǎn)化為具體的、可衡量的標準。
- 能力差距審核與意見提供：審核被指導(dǎo)人確認的能力差距并提供專業(yè)的意見。指導(dǎo)人憑借自己的經(jīng)驗和對崗位的把握，能夠準確判斷被指導(dǎo)人所認定的能力差距是否合理，并且能夠針對這些差距提出建設(shè)性的改進意見。
- 培養(yǎng)過程輔導(dǎo)與反饋：在被指導(dǎo)人的培養(yǎng)過程中，指導(dǎo)人要發(fā)揮重要的輔導(dǎo)作用，及時給予意見反饋。這包括對被指導(dǎo)人在學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能過程中遇到的問題進行解答，對他們的行為表現(xiàn)進行評估并提出改進方向等。
- 配合人力資源部工作：指導(dǎo)人還需要配合人力資源部做好其他相關(guān)工作。例如，參與人力資源部組織的關(guān)于后備干部培養(yǎng)計劃的討論、提供相關(guān)數(shù)據(jù)和信息等。
- 被指導(dǎo)人職責(zé)
- 能力差距確認：根據(jù)目標崗位能力標準，結(jié)合自身能力，被指導(dǎo)人要準確確認需提升的知識、技能和素質(zhì)，也就是能力差距。這要求被指導(dǎo)人對自己有客觀的認識，并且能夠清晰地理解目標崗位的能力要求。
- 培訓(xùn)參與與跟進：被指導(dǎo)人要積極參與人力資源部安排的培訓(xùn)課程，并配合做好訓(xùn)后跟進工作。訓(xùn)后跟進工作包括將所學(xué)知識應(yīng)用到實際工作中、總結(jié)培訓(xùn)中的收獲和問題等。
- 配合指導(dǎo)人工作：在指導(dǎo)人對自己進行培養(yǎng)的過程中，被指導(dǎo)人要積極配合指導(dǎo)人的輔導(dǎo)、反饋和總結(jié)等工作。這有助于提高培養(yǎng)的效果，使被指導(dǎo)人能夠更快地提升自己的能力。
- 配合人力資源部工作：被指導(dǎo)人同樣需要配合人力資源部做好其他相關(guān)工作，如提供個人信息、參與人力資源部組織的測評等。
四、后備干部目標崗位能力素質(zhì)標準
- 知識方面
- 不同的目標崗位對知識的要求有所不同。例如，對于涉及項目管理的崗位，可能需要掌握項目管理知識體系（PMBOK）中的項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理等知識；對于市場營銷崗位，需要掌握市場調(diào)研、消費者行為學(xué)、品牌管理等知識。這些知識是后備干部在相應(yīng)崗位上開展工作的基礎(chǔ)，只有具備了這些知識，才能更好地理解崗位的工作內(nèi)容和要求。
- 技能方面
- 在技能要求上，以人力資源管理崗位為例，需要具備招聘與選拔技能，包括制定招聘計劃、篩選簡歷、進行面試等技能；還需要具備培訓(xùn)與開發(fā)技能，如設(shè)計培訓(xùn)課程、評估培訓(xùn)效果等技能。而對于技術(shù)研發(fā)崗位，可能需要具備編程技能、實驗設(shè)計技能、數(shù)據(jù)分析技能等。這些技能是將知識應(yīng)用于實際工作的關(guān)鍵能力，直接影響到工作的效率和質(zhì)量。
- 素質(zhì)方面
- 素質(zhì)方面涵蓋了多種重要的行為特征。如責(zé)任心，在工作中表現(xiàn)為對工作任務(wù)的高度負責(zé)，按時、高質(zhì)量地完成工作；團隊協(xié)作能力，體現(xiàn)在能夠與團隊成員有效溝通、互相支持、共同完成團隊目標；創(chuàng)新能力則要求后備干部能夠不斷提出新的想法和解決方案，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。
五、后備干部目標崗位能力素質(zhì)差距分析
- 分析方法
- 可以通過多種方法進行能力素質(zhì)差距分析。一種常見的方法是將后備干部的現(xiàn)有能力與目標崗位能力標準進行對比。例如，通過對后備干部的工作表現(xiàn)進行評估，包括工作成果、工作態(tài)度等方面的評估，結(jié)合360度反饋（來自上級、同事、下屬的評價），找出與目標崗位能力標準之間的差距。另外，還可以通過專業(yè)的測評工具，如能力測試、行為面試等方式來準確評估能力素質(zhì)差距。
- 差距示例
- 假設(shè)某后備干部的目標崗位是銷售經(jīng)理，在銷售技巧方面，他可能存在差距。雖然他對產(chǎn)品知識有一定的了解，但是在客戶關(guān)系管理、銷售談判技巧等方面表現(xiàn)不足。在素質(zhì)方面，他的抗壓能力相對較弱，在面對銷售業(yè)績壓力時容易產(chǎn)生焦慮情緒，影響工作效率。通過這樣的差距分析，可以明確后備干部需要提升的具體方面，為制定個性化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃提供依據(jù)。
六、后備干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃
- 計劃制定原則
- 個性化原則：根據(jù)每個后備干部的能力素質(zhì)差距分析結(jié)果，制定個性化的發(fā)展計劃。因為不同的后備干部在知識、技能和素質(zhì)方面的差距不同，所以不能采用一刀切的發(fā)展計劃。
- 階段性原則：將發(fā)展計劃分為不同的階段，每個階段設(shè)定明確的目標和任務(wù)。例如，短期階段可能側(cè)重于基礎(chǔ)知識和基本技能的提升，中期階段注重綜合能力的提高，長期階段則著眼于領(lǐng)導(dǎo)力的全面發(fā)展。
- 可操作性原則：發(fā)展計劃中的措施和任務(wù)必須是可操作的，能夠在實際工作和學(xué)習(xí)中得以實施。例如，設(shè)定的培訓(xùn)課程必須是企業(yè)能夠提供或者市場上能夠獲取的，設(shè)定的實踐項目必須是與工作實際相關(guān)且可行的。
- 計劃內(nèi)容示例
- 對于在溝通能力方面存在差距的后備干部，在短期計劃中，可以安排參加溝通技巧培訓(xùn)課程，包括書面溝通、口頭溝通、非語言溝通等方面的培訓(xùn)。同時，安排與內(nèi)部不同部門的同事進行交流合作的項目，以提高實際溝通能力。在中期計劃中，可以安排參加跨部門的項目團隊，擔任團隊溝通協(xié)調(diào)的角色，進一步提升在復(fù)雜環(huán)境下的溝通能力。在長期計劃中，可以安排到外部企業(yè)進行交流學(xué)習(xí)，借鑒其他企業(yè)的溝通管理經(jīng)驗，逐步培養(yǎng)成為具有卓越溝通能力的領(lǐng)導(dǎo)者。
七、培養(yǎng)計劃評估
- 評估依據(jù)
- 培訓(xùn)計劃的完成情況是重要的評估依據(jù)之一。如果后備干部按照計劃完成了所有的培訓(xùn)課程和學(xué)習(xí)任務(wù)，說明他們在學(xué)習(xí)態(tài)度和執(zhí)行力方面達到了一定的要求。行動學(xué)習(xí)項目落地后的價值評估也非常關(guān)鍵，這可以衡量后備干部將所學(xué)知識應(yīng)用到實際工作中的能力。被指導(dǎo)人的績效考核結(jié)果能夠反映出他們在實際工作中的表現(xiàn)是否有所提升，是否達到了預(yù)期的目標。此外，培訓(xùn)過程中的目標崗位任職情況，如是否能夠勝任目標崗位的部分工作任務(wù)，也是評估的重要依據(jù)。
- 評估意義
- 通過對培養(yǎng)計劃的評估，可以了解后備干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃的有效性。如果評估結(jié)果良好，說明計劃中的培養(yǎng)措施和方法是可行的，可以繼續(xù)沿用并推廣；如果評估結(jié)果不理想，則需要對計劃進行調(diào)整和改進，以提高后備干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的效果。同時，評估結(jié)果也為人力資源部提供了進一步的發(fā)展建議，有助于為后備干部制定更加科學(xué)合理的后續(xù)發(fā)展計劃。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/196803.html