一、個人領(lǐng)導(dǎo)力的概念辨析
在探討個人領(lǐng)導(dǎo)力常見問題之前，我們需要先明確個人領(lǐng)導(dǎo)力的概念。在日常工作場景中，很多人會混淆管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的概念。原通用電氣董事長兼CEO杰克·維爾奇提出“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”，國學(xué)大師翟鴻焱也感嘆“我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代”。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特指出“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量”。管理工作側(cè)重于計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題以建立秩序；而領(lǐng)導(dǎo)工作在于確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工以產(chǎn)生變革。這就好比“南轅北轍”的典故，管理者關(guān)注到達(dá)目的地的資源準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)者則決定前進(jìn)的方向。明確這一區(qū)別，有助于我們更好地理解個人領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵，它是一個人在工作中自主、有效地處理問題、擔(dān)當(dāng)責(zé)任、激勵自己和他人并做出正確決策，同時積極影響他人思考和行為的能力。
二、個人領(lǐng)導(dǎo)力常見的目標(biāo)相關(guān)問題
（一）目標(biāo)不明確 領(lǐng)導(dǎo)者如果不能明確地定義組織的長期和短期目標(biāo)，團(tuán)隊成員就會不清楚自己的職責(zé)和使命。例如在一些創(chuàng)業(yè)公司，由于領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)方向的模糊定位，員工可能在多個業(yè)務(wù)板塊間徘徊，不知道重點(diǎn)在哪里。解決這一問題的方法是，領(lǐng)導(dǎo)者要定期組織目標(biāo)制定會議，與團(tuán)隊成員共同明確企業(yè)的長期和短期目標(biāo)，確保目標(biāo)清晰地傳達(dá)給每一個人。
（二）目標(biāo)過于泛泛 當(dāng)目標(biāo)定義得過于寬泛時，團(tuán)隊成員難以集中精力去實現(xiàn)目標(biāo)。比如一個銷售團(tuán)隊的目標(biāo)只是“提高銷售額”，這一目標(biāo)缺乏具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，成員不知道該從哪些方面努力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確地定義具體、可衡量的目標(biāo)，像將銷售目標(biāo)細(xì)化為“在特定時間段內(nèi)，將某類產(chǎn)品的銷售額提高百分之多少”，這樣團(tuán)隊成員就能有的放矢。
（三）目標(biāo)過于理想化 領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的目標(biāo)如果過于理想化，不具備實現(xiàn)的可能性，團(tuán)隊會看不到未來努力的方向。例如，一個小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定一年內(nèi)超越行業(yè)巨頭的目標(biāo)，這顯然是不現(xiàn)實的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保制定的目標(biāo)是可行的，能夠在未來實現(xiàn)，要綜合考慮市場環(huán)境、企業(yè)資源等多方面因素。
三、個人領(lǐng)導(dǎo)力中的溝通問題
（一）不會表達(dá) 領(lǐng)導(dǎo)者如果不能有效地表達(dá)自己的想法，團(tuán)隊成員就無法理解其意圖。在一些技術(shù)型團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能將技術(shù)方案用通俗易懂的語言表達(dá)出來，就會導(dǎo)致成員執(zhí)行上的偏差。領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)有效的表達(dá)技巧，如簡化復(fù)雜概念、運(yùn)用合適的案例等。 （二）缺乏反饋 領(lǐng)導(dǎo)者若不定期向團(tuán)隊成員提供反饋，成員就難以改進(jìn)并明確自己的職責(zé)。例如在項目推進(jìn)過程中，如果領(lǐng)導(dǎo)者不及時指出成員工作中的問題和優(yōu)點(diǎn)，成員可能會一直按照錯誤的方式工作或者不知道自己的工作成果是否被認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制，定期給予成員反饋。 （三）不善于傾聽 領(lǐng)導(dǎo)者不善于傾聽團(tuán)隊成員的意見和建議，就無法很好地了解他們的需求。在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，不聽取基層員工的聲音，導(dǎo)致員工積極性受挫。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會傾聽，給予成員表達(dá)的機(jī)會，并對合理的建議給予適當(dāng)反饋。為解決溝通問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以定期組織溝通培訓(xùn)，提升員工的溝通技巧。
四、個人領(lǐng)導(dǎo)力中的激勵問題
（一）缺乏激勵 領(lǐng)導(dǎo)者如果不懂得激勵團(tuán)隊成員，成員的潛能就難以被激發(fā)。在一些工作環(huán)境單調(diào)、薪資待遇缺乏競爭力的企業(yè)，員工往往缺乏工作動力。領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會有效的激勵手段，如認(rèn)可員工的工作成果、提供有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等。 （二）單一激勵方式 如果領(lǐng)導(dǎo)者只采用單一的激勵方式，如僅僅依靠獎金激勵，可能會出現(xiàn)激勵效果不佳的情況。不同的員工有不同的需求，有的員工可能更看重晉升機(jī)會，有的可能更希望得到培訓(xùn)提升自己。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)嘗試多種激勵方式，如獎金、晉升、培訓(xùn)機(jī)會等，以滿足不同員工的需求。 （三）未能及時激勵 領(lǐng)導(dǎo)者及時的激勵能夠增強(qiáng)激勵效果。如果員工取得了成績，領(lǐng)導(dǎo)者過了很久才給予激勵，激勵的作用就會大打折扣。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會及時發(fā)現(xiàn)員工的成績并給予激勵。
五、提升個人領(lǐng)導(dǎo)力的策略
（一）自我了解 了解自己是提升領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。一方面是對自身性格的了解，不同性格的人有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，外向的人可能更擅長社交型的領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)向的人可能在思考型領(lǐng)導(dǎo)方面有優(yōu)勢?？梢酝ㄟ^日常觀察自己的行為、思維和決策方式來分析自己的性格。另一方面是對自身能力的了解，要清楚自己在組織中能夠勝任工作所具備的能力、技能、知識和經(jīng)驗等情況，同時也要了解團(tuán)隊成員的相關(guān)情況，以便更好地分配任務(wù)和發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢。 （二）選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 根據(jù)不同的組織類型，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為集權(quán)式、分權(quán)式和自由式。集權(quán)型適合目標(biāo)明確、制度健全、團(tuán)隊意識強(qiáng)的組織；分權(quán)式適合目標(biāo)不明確、制度不健全、有較強(qiáng)個人色彩、注重團(tuán)隊利益的組織；自由式適合團(tuán)隊意識較強(qiáng)、發(fā)展要求高的組織。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)自身優(yōu)勢與劣勢選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使每個成員都能得到提升和發(fā)展。 （三）學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗 領(lǐng)導(dǎo)力并非天生的，可以通過學(xué)習(xí)和實踐來提高?？梢詤⒓右恍╊I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，閱讀相關(guān)的書籍和文章，了解成功領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗和教訓(xùn)。同時，可以嘗試在實踐中積累經(jīng)驗，比如參加志愿活動、組織團(tuán)隊、承擔(dān)項目等，鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。 （四）建立良好的人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)力需要建立在良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者要與團(tuán)隊成員建立相互信任、尊重的關(guān)系，關(guān)注成員的需求，對成員表現(xiàn)出熱情、重視和欣賞，讓成員有歸屬感和認(rèn)同感，這樣才能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，提升個人領(lǐng)導(dǎo)力。
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