一、領導力理念的轉變
過去企業(yè)管理員工靠嚴格約束，如今靠相互吸引。在現代企業(yè)管理中，一個有野心的管理者要將員工變?yōu)閳F隊的戰(zhàn)略合作者。這一理念的轉變體現了時代發(fā)展對企業(yè)管理的新要求。過去那種單純依靠權威和規(guī)則來管理員工的方式，在如今強調員工自主性和創(chuàng)造力的環(huán)境下，已經逐漸失去效力。相互吸引意味著管理者要從員工的需求出發(fā)，提供發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境等，讓員工自愿地與企業(yè)共同成長。
同時，員工執(zhí)行力不強反映出老板管理能力的問題。這表明領導力在企業(yè)運營中的關鍵作用。管理者不能只責怪員工的執(zhí)行力，而要反思自己在管理過程中的不足，例如是否給予員工明確的目標、足夠的資源和合理的激勵等。
二、領導力的提升方法
領導力是可以標準化的，其提升方法包括建立信任、建立團隊、建立體系、建立文化。
建立信任是合作的基礎。信任是一種后天習得的社會技能，管理者要學習信任員工，做到用人不疑，疑人不用，團隊成員之間也要相互信任，這樣才能形成凝聚力。例如在一些成功的企業(yè)中，管理者給予員工充分的自主權，讓員工感受到被信任，從而激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
建立團隊方面，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是事事親力親為。衡量一個管理者能力的高低，就看他能培養(yǎng)多少能干的人才。管理就是通過別人完成任務，要給員工試錯的空間和機會，培養(yǎng)員工的責任感。任何團隊或個人的成長都要通過不斷試錯才能獲得，即使開始會有損失和錯誤也要容忍。
建立體系是讓管理有章法、有流程、有標準。例如導入標準化操作模式，參照管理工具，按步驟、按流程行事，既能保證整齊劃一，又能讓員工發(fā)揮潛力和創(chuàng)造力。
建立文化則是從企業(yè)的價值觀、愿景等方面入手。設定明確的團隊愿景可以激發(fā)員工的積極性，企業(yè)愿景必須得到所有成員的認可，是大家共同努力的目標。
三、管理者的角色定位
管理者具有執(zhí)行、管理、領導三種角色，在不同階段這三種角色的分配不同。在企業(yè)發(fā)展的初期，可能執(zhí)行角色占比較大，管理者需要親力親為地開展業(yè)務。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理角色逐漸凸顯，要協調資源、安排工作等。到了企業(yè)成熟階段，領導角色更為重要，要引領企業(yè)的發(fā)展方向，激勵員工為共同愿景奮斗。管理者不能混淆這三種角色，避免越俎代庖，要明確自己在不同階段的主要任務，合理分配精力。
四、構建游戲化組織的要點
對于伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，讓工作變得有趣是吸引他們工作的不錯方式。因為金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要理由。
在構建游戲化組織中，設定明確的團隊愿景至關重要。它可以激發(fā)員工的積極性，并且這個愿景不是管理者的個人意志，而是全體成員共同認可的目標。同時，人類基因決定了每個人都需要來自群體的認可，正面、積極的及時反饋可以*程度激發(fā)員工的工作熱情。例如在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，會設置各種獎勵機制，對員工的小成果及時給予肯定和獎勵，讓員工感受到自己的工作價值被認可。
五、團隊管理的實用工具與思維
“*”是一個實用的團隊管理工具。白色思考帽關注客觀事實和數據，綠色思考帽代表創(chuàng)造力和想象力，黃色思考帽從正面考慮問題，黑色思考帽進行批判和質疑，紅色思考帽表達情緒和直覺，藍色思考帽負責控制和調節(jié)思維過程。這一工具采用*的方法，將團隊智慧整合起來，避免將時間浪費在無意義的爭執(zhí)上，高效率地做出有價值的決策。
另外，在團隊管理中還存在“知識的詛咒”現象，即管理者以為員工知道某些事情而不說，實際上員工并不了解。這就需要管理者不厭其煩地向員工傳達認知和理念。同時，要注意盲點象限的問題，管理者在制定決策時可能存在自己意識不到的問題，這時需要懇請反饋，重視客戶和員工的反饋意見。還有“賽馬不相馬，人人是人才”的原則，體現了對員工潛力的挖掘和信任，每個員工都有成為人才的潛力，管理者要善于發(fā)現和培養(yǎng)。
六、激發(fā)員工內在動力的策略
領導力的核心精髓是激發(fā)他人，讓他成為比自己更投入、更優(yōu)秀的人，真正的領導就是激發(fā)他人的內在成長動力。例如通過改變員工的思維模式，讓員工認識到在工作中是為自己增加能力、接觸機會和豐富經驗，而不是單純?yōu)楣净蝾I導工作。同時，通過目標激勵，即使沒有高薪和高位，也能讓各路精英為集體目標釋放激情和干勁。而且要識別團隊中的明星員工并加以培養(yǎng)，因為明星員工不僅能保住企業(yè)的生命線，還能激勵其他員工，通過替代性強化理論，讓其他員工向明星員工學習。
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