一、樊登與《可復制的領(lǐng)導力》
樊登作為“樊登讀書”的創(chuàng)始人，在國內(nèi)領(lǐng)導力研究領(lǐng)域占據(jù)重要地位。他的《可復制的領(lǐng)導力》為人們重新定義了領(lǐng)導力。在以往的認知中，領(lǐng)導力被視為一種神秘且與生俱來的能力，是少數(shù)人獨有的特質(zhì)。然而，樊登打破了這種傳統(tǒng)觀念，提出領(lǐng)導力是可以被復制的。這一觀點的提出，猶如在領(lǐng)導力研究領(lǐng)域投下了一顆重磅炸彈，為眾多渴望提升領(lǐng)導力的人開辟了新的道路。
他通過深入研究和對眾多企業(yè)的細致觀察，總結(jié)出了一系列實用的領(lǐng)導力方法和技巧。這些成果并非紙上談兵，像海爾、華為、蘇寧、中國銀行等大型企業(yè)，都在實際運營中應(yīng)用了他的理念，并且取得了良好的效果。這充分說明樊登的領(lǐng)導力理念具有很強的實用性和廣泛的適用性。
二、領(lǐng)導力并非天生
（一）傳統(tǒng)觀念的局限 長久以來，社會上廣泛存在一種觀念，認為領(lǐng)導者是天生的，領(lǐng)導力是一種難以捉摸、無法通過后天學習獲得的能力。這種觀念限制了很多人對自身潛力的挖掘。在東方文化背景下，這種觀念更為根深蒂固。很多人覺得領(lǐng)導力要么是天賦異稟，要么需要長時間的管理實踐打磨。然而，樊登卻認為這種傳統(tǒng)觀念存在很大的局限性。
（二）領(lǐng)導力可學習的依據(jù) 1. 領(lǐng)導力是可以具象量化的。它不是一種虛無縹緲的概念，而是可以通過具體的行為和方法來體現(xiàn)和衡量。例如，在工作安排中，日本有名的工作安排五遍問就將領(lǐng)導力的提升具象化了。從管理者對員工說“麻煩你做個什么事”開始，到讓員工重復工作內(nèi)容、明確工作目的、應(yīng)對可能出現(xiàn)的意外情況以及提出自己的想法和建議，這一整套流程就是將領(lǐng)導力量化的體現(xiàn)。 2. 每個人都具備一定的領(lǐng)導力要素。每個人或多或少地掌握了執(zhí)行力、管理能力、領(lǐng)導力的一些技能，只是需要我們?nèi)蚀_區(qū)分、認識它們，并將其進一步培養(yǎng)起來。員工的執(zhí)行力其實也是領(lǐng)導力的一種體現(xiàn)，就像日本企業(yè)的工作安排五遍問，通過這樣細致的流程，員工能夠更加明確工作任務(wù)，同時也體現(xiàn)了管理者領(lǐng)導力的提升。
三、領(lǐng)導與管理的區(qū)別
（一）核心驅(qū)動力不同 管理主要依靠KPI、績效來驅(qū)動團隊。這種驅(qū)動方式更多的是一種外在的、帶有一定強制性的手段。例如，員工為了達到規(guī)定的績效指標而努力工作。而領(lǐng)導則是靠尊敬、靠譜、信任、自愿等內(nèi)在因素來驅(qū)動團隊。當團隊成員尊敬領(lǐng)導者、信任領(lǐng)導者，并且愿意追隨領(lǐng)導者時，他們會更加主動地投入工作，這種驅(qū)動力是發(fā)自內(nèi)心的，而不是被迫的。
（二）領(lǐng)導力的提升要素 1. 共同目標。一個團隊如果有明確的共同目標，成員們會朝著這個目標齊心協(xié)力。例如，在一些創(chuàng)業(yè)公司中，大家都為了實現(xiàn)公司的產(chǎn)品上線或者市場推廣目標而努力，領(lǐng)導者通過明確這個共同目標來提升自己的領(lǐng)導力。 2. 及時反饋。領(lǐng)導者給予團隊成員及時的反饋，無論是表揚還是批評，都能讓成員清楚自己的工作表現(xiàn)。比如在軟件開發(fā)團隊中，領(lǐng)導者及時指出代碼中的問題或者對高效完成任務(wù)的成員給予肯定，這有助于提升團隊的工作效率和成員的積極性。 3. 清晰明確的規(guī)則。制定清晰的規(guī)則能夠讓團隊成員知道自己的行為邊界。例如在一個項目團隊中，明確的項目流程、分工規(guī)則等，能讓成員各司其職，有序開展工作。 4. 自愿參與。當團隊成員是自愿參與到團隊工作中的時候，他們會更有熱情和動力。領(lǐng)導者通過營造一種積極的團隊氛圍，讓成員感受到自己是團隊的重要一員，從而提升領(lǐng)導力。
四、如何擴大尊敬和信任（提升領(lǐng)導力）
（一）溝通視窗的概念 溝通視窗是一種分析模型，它將工作、生活中的事情按照“自己和其他人知道與不知道”分為四塊，代表四個不同的種類。通過這個模型，領(lǐng)導者可以更好地了解自己與團隊成員之間的信息溝通情況。例如，在一個項目的推進過程中，領(lǐng)導者可以利用溝通視窗分析哪些信息是自己知道而團隊成員不知道的，哪些是大家都知道或者都不知道的，從而有針對性地進行信息共享和溝通，進而提升團隊成員對自己的尊敬和信任。
（二）具體的行為方式 1. 在與員工交流方面，領(lǐng)導者要學會正確地給員工布置工作、表揚和批評員工。比如，在布置工作時，像日本企業(yè)那樣多次溝通確認，讓員工清楚工作任務(wù)、目的、可能出現(xiàn)的問題等。在表揚員工時，要具體指出員工的優(yōu)秀之處，而不是泛泛而談；批評員工時，要注意方式方法，以建設(shè)性的態(tài)度指出問題，幫助員工改進。 2. 領(lǐng)導者要用堅定的愿景來感召別人行動。無論是合伙人、員工，還是用戶、粉絲以及合作伙伴，甚至社會關(guān)系，都可能被領(lǐng)導者的愿景所吸引。例如，一些環(huán)保企業(yè)的領(lǐng)導者，以打造綠色地球的愿景吸引各方力量共同參與到環(huán)保事業(yè)中，從而提升自己的領(lǐng)導力。
總之，樊登所闡述的領(lǐng)導力理念為我們提供了全新的視角。領(lǐng)導力不是少數(shù)人的專利，而是可以通過學習、實踐不斷提升的能力。通過理解和運用這些理念，無論是企業(yè)管理者還是普通員工，都能夠在自己的工作和生活中不斷提升自己的領(lǐng)導力，實現(xiàn)更大的價值。
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