一、樊登與《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》
樊登作為“樊登讀書”的發(fā)起人，在領(lǐng)導(dǎo)力研究方面見解獨(dú)特。他的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》打破了傳統(tǒng)認(rèn)知。以往，多數(shù)人覺得領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，是那些有領(lǐng)袖氣質(zhì)者獨(dú)有的能力。但樊登提出領(lǐng)導(dǎo)力可被復(fù)制，這一理念給渴望提升領(lǐng)導(dǎo)力的人帶來希望。
他通過自身研究和對諸多企業(yè)的觀察，總結(jié)出很多領(lǐng)導(dǎo)力方法與技巧。像海爾、華為、蘇寧、中國銀行等領(lǐng)軍企業(yè)應(yīng)用了這些成果并產(chǎn)生深刻影響，這表明他的理念實(shí)用性和普適性很強(qiáng)。例如在布置任務(wù)方面，他提到日本公司給員工部署任務(wù)至少要說五遍的方法，這是一種可操作的領(lǐng)導(dǎo)力技巧體現(xiàn)。
二、領(lǐng)導(dǎo)力并非天生
長久以來，社會存在領(lǐng)導(dǎo)力是天生的這種傳統(tǒng)觀念局限。但樊登卻不這樣認(rèn)為，他覺得領(lǐng)導(dǎo)力是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具。領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)就是個(gè)人影響力，若能影響別人，就能成為領(lǐng)導(dǎo)者；反之則是追隨者。而且，領(lǐng)導(dǎo)力要用堅(jiān)定的愿景感召別人行動以達(dá)成目標(biāo)，包括合伙人、員工、用戶等多方面關(guān)系。
樊登自身經(jīng)歷也能說明這一點(diǎn)。他之前辦雜志時(shí)，憑借個(gè)人能力談市場，雖事業(yè)成功但團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，自己也累，這就是缺乏好的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)。后來創(chuàng)辦讀書會時(shí)，大膽授權(quán)，能接受員工不完美并給予正確激勵(lì)，這才是好的領(lǐng)導(dǎo)力，也讓讀書會發(fā)展壯大。這證明領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，是可以后天培養(yǎng)和改進(jìn)的。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的可學(xué)性
樊登認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是人人都能學(xué)會的能力。不管是看書、聽課還是看視頻等學(xué)習(xí)方式，都可以掌握領(lǐng)導(dǎo)力的方法與技巧。這與東西方思維差異有關(guān)，東方人多認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天賦或需長時(shí)間管理實(shí)踐打磨，但事實(shí)并非如此。
很多人在管理方面做得好，是因?yàn)樗麄冊缫庾R到管理價(jià)值并愿意花心思打磨管理水平。比如給華為起草《華為基本法》的包政教授講述的日本公司部署任務(wù)的方式，這是一種可以學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)力技巧。而且，修煉領(lǐng)導(dǎo)力有四個(gè)階段：建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系、建立文化。但很多人一輩子卡在建立信任這第一步，這也說明很多人還沒有正確認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力是可學(xué)的，沒有積極去學(xué)習(xí)和提升。
四、領(lǐng)導(dǎo)力使用的標(biāo)準(zhǔn)流程
領(lǐng)導(dǎo)力的使用不是隨心所欲的，有標(biāo)準(zhǔn)流程。既需要了解人性，也需要掌握正確方法與流程。在做領(lǐng)導(dǎo)之前，要先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自己，做正確選擇比盲目努力更有成效。
我們需要思考事情是否必須自己親自做，不做會怎樣等問題。例如布置任務(wù)時(shí)像日本公司那樣規(guī)范流程，有助于提高工作效率，減少誤解，提升員工的執(zhí)行力等。這都是領(lǐng)導(dǎo)力使用標(biāo)準(zhǔn)流程的體現(xiàn)，按照這些流程去做，有助于更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，提升團(tuán)隊(duì)的整體效能，而不是僅憑個(gè)人感覺去做事。
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