一、賦能領(lǐng)導(dǎo)力的概念與起源
在當(dāng)今快速發(fā)展的時(shí)代，組織的職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變?！拔磥?lái)組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵(lì)?！边@一理念的出現(xiàn)促使領(lǐng)導(dǎo)者的角色也需要重新定義。賦能領(lǐng)導(dǎo)力的概念開始流行，始于美軍駐阿富汗司令斯坦利·艾倫·麥克里斯特爾將軍，他所寫的《Team of team》（中文翻譯為《賦能》）一書中提到如何打造應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境的敏捷團(tuán)隊(duì)。
從傳統(tǒng)意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者把精力用在組織的績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)上。而賦能領(lǐng)導(dǎo)者有著不同的關(guān)注點(diǎn)，他們更注重挖掘團(tuán)隊(duì)成員的潛力，將資源整合成績(jī)效，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)力等。例如華為通過(guò)構(gòu)建一系列的流程，如基于IPD/LTC/IRR等一級(jí)流程，圍繞解決方案主價(jià)值鏈構(gòu)建16條L1流程，并細(xì)化到L6動(dòng)作層次，將研產(chǎn)銷系統(tǒng)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)流程，這是一種在組織層面的賦能方式。這種方式降低了工作難度，提升了員工的勝任能力，也體現(xiàn)了賦能領(lǐng)導(dǎo)力在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用。
二、賦能領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素
（一）成長(zhǎng) 賦能領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者注重組織績(jī)效增長(zhǎng)，而賦能領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成長(zhǎng)對(duì)組織發(fā)展的重要性。他們鼓勵(lì)成員自我超越，改變自己的心智模式，這有助于成員不斷提升自己的能力和視野。例如，在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為員工提供各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，支持員工參加行業(yè)研討會(huì)，鼓勵(lì)員工嘗試新的工作方法和技術(shù)，這些都是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的方式。
（二）賦能他人成為領(lǐng)導(dǎo)者 賦能領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要方面是讓團(tuán)隊(duì)成員也具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這不是簡(jiǎn)單地給予權(quán)力，而是培養(yǎng)成員的決策能力、解決問(wèn)題的能力等。當(dāng)每個(gè)成員都能在一定程度上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力將得到極大提升。比如在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓成員輪流擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的某個(gè)階段或某個(gè)模塊的管理工作，這樣成員可以在實(shí)踐中鍛煉領(lǐng)導(dǎo)能力。
（三）資源整合 賦能領(lǐng)導(dǎo)者善于整合資源，為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造更好的工作條件。這包括物質(zhì)資源、人力資源等。例如，在一個(gè)跨部門的項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者要協(xié)調(diào)不同部門的人員、設(shè)備等資源，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。通過(guò)整合資源，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓二流的員工在*的平臺(tái)上創(chuàng)造*的業(yè)績(jī)，從而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
三、賦能領(lǐng)導(dǎo)力的展示途徑
（一）深入基層的“走動(dòng)式管理” “走動(dòng)式管理”是一種有效的管理策略。領(lǐng)導(dǎo)者離開辦公室，深入到一線員工中。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以了解工作的實(shí)際進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)一些潛在的問(wèn)題。例如，管理者到車間走動(dòng)時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)存在效率低下的情況，或者發(fā)現(xiàn)員工在工作中遇到的一些困難。同時(shí)，這也有助于鞏固領(lǐng)導(dǎo)者作為團(tuán)隊(duì)一員的地位，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們工作的關(guān)注。
（二）積極的溝通與傾聽 1. 提問(wèn)開放性問(wèn)題 領(lǐng)導(dǎo)者要詢問(wèn)人們工作進(jìn)展如何，避免那些只會(huì)得到“是”或“不是”回答的問(wèn)題。例如問(wèn)“最近怎么樣?”“跟我說(shuō)說(shuō)那個(gè)吧!”“你覺得怎么樣?”“我們?cè)鯓硬拍茏龅酶媚?”等開放性問(wèn)題。這樣可以讓員工敞開心扉，說(shuō)出自己的真實(shí)想法，包括團(tuán)隊(duì)合作的情況、工作中的困難以及對(duì)未來(lái)的展望等。 2. 營(yíng)造開放氛圍 領(lǐng)導(dǎo)者需要營(yíng)造一種開放的氛圍，當(dāng)員工帶來(lái)令人不快的消息時(shí)，不要急于責(zé)難和批評(píng)。例如當(dāng)員工提出問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以用“這很有趣。那么，你認(rèn)為可能的解決辦法是什么?”這樣的回答來(lái)引導(dǎo)員工積極思考，而不是打擊員工的積極性。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要用心觀察，注意傾聽，從而對(duì)員工、他們的工作以及如何加快進(jìn)展有更多的了解。
（三）打造組織系統(tǒng)能力 賦能型領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)拋開基于個(gè)人的能力、活力與動(dòng)力提升，*何打造基于系統(tǒng)的組織能力。通過(guò)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的工作流程，降低對(duì)人能力的依賴性。例如，將知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)的黑匣子，通過(guò)解構(gòu)與建構(gòu)，變成一個(gè)白匣子。除了流程化降低工作難度以外，還要善于搭建求助平臺(tái)，善于整合資源為員工服務(wù)。
四、成為賦能式領(lǐng)導(dǎo)的意義
（一）適應(yīng)組織發(fā)展需求 隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速崛起，關(guān)聯(lián)行業(yè)快速變革，未來(lái)組織的功能更多地傾向于賦能。領(lǐng)導(dǎo)者掌握賦能領(lǐng)導(dǎo)力是適應(yīng)這種組織發(fā)展趨勢(shì)的必然要求。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。
（二）提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效 賦能領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力、整合資源、提升成員能力等多種方式，可以有效地提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員都能發(fā)揮自己的*潛力，并且在一個(gè)良好的組織系統(tǒng)中工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效必然會(huì)得到提高。
（三）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的自主性和創(chuàng)造力 賦能領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵(lì)成員自我超越和成長(zhǎng)，讓成員在一定程度上參與領(lǐng)導(dǎo)工作，這有助于培養(yǎng)成員的自主性和創(chuàng)造力。在一個(gè)賦能的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，成員能夠更加自由地發(fā)揮自己的才能，提出新的想法和解決方案，從而為團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)更多的創(chuàng)新成果。
總之，賦能領(lǐng)導(dǎo)力是一種適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者需要深刻理解其概念、關(guān)鍵要素和展示途徑，不斷提升自己的賦能領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在新時(shí)代取得更好的發(fā)展成果。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/199947.html