一、搭建平臺(tái)與賦予資源
在賦能領(lǐng)導(dǎo)力中，搭建平臺(tái)、賦予資源是重要的一環(huán)。對(duì)于組織而言，賦能是達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效的手段。有觀點(diǎn)認(rèn)為“選拔大于培養(yǎng)”，找到優(yōu)秀人才去創(chuàng)造績(jī)效，或者提升員工能力使其獨(dú)立達(dá)成目標(biāo)，然而這并非組織首要思考因素。賦能型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)打造基于系統(tǒng)的組織能力，降低對(duì)個(gè)人能力的依賴(lài)。
例如華為，基于IPD/LTC/IRR等一級(jí)流程，圍繞解決方案主價(jià)值鏈構(gòu)建16條L1流程，并細(xì)化到L6動(dòng)作層次，將研產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)變?yōu)楸姸鄻?biāo)準(zhǔn)流程和動(dòng)作。這就是通過(guò)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的工作，把知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)的“黑匣子”變成“白匣子”，從而降低工作難度，提升員工勝任能力。
除了標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，賦能型領(lǐng)導(dǎo)還要搭建求助平臺(tái)，整合資源為員工服務(wù)。這就如同為員工打造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的后盾，讓他們?cè)诠ぷ髦杏懈嗟闹С郑軌蚋玫匕l(fā)揮自己的能力，達(dá)成組織績(jī)效。
二、領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的轉(zhuǎn)變
（一）從傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)能力到賦能領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者必備抓業(yè)務(wù)能力、帶隊(duì)伍能力、自我發(fā)展能力和體系化能力這四項(xiàng)基本技能。但在外部環(huán)境劇烈變化的今天，這些工作需要重新定義。新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者不能再運(yùn)用工業(yè)化時(shí)代的管控思維，必須發(fā)展出與組織賦能職能相匹配的全新領(lǐng)導(dǎo)方式。
（二）關(guān)注員工與自身成長(zhǎng) 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在組織績(jī)效增長(zhǎng)上，而賦能領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)注員工成長(zhǎng)?？?jī)效考核周期時(shí)，當(dāng)期績(jī)效是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成率，新一年組織績(jī)效的持續(xù)與否取決于組織可持續(xù)發(fā)展性，包括團(tuán)隊(duì)精神狀態(tài)、能力和方法等。所以賦能領(lǐng)導(dǎo)者要把團(tuán)隊(duì)狀態(tài)和組織能力作為大事，關(guān)注員工在工作中的持續(xù)成長(zhǎng)，讓他們?cè)诠ぷ髦械玫藉憻?。同時(shí)，環(huán)境變化要求組織持續(xù)學(xué)習(xí)發(fā)展，挑戰(zhàn)性工作也是員工自身成長(zhǎng)的必需。并且，領(lǐng)導(dǎo)者自身成長(zhǎng)速度要大于團(tuán)隊(duì)平均成長(zhǎng)速度，這樣才能繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。
三、賦能的方式
（一）關(guān)系賦能 領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)建立信任和尊重的關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性和參與度。這需要領(lǐng)導(dǎo)者具備有效的溝通能力，確保團(tuán)隊(duì)成員理解組織目標(biāo)和期望，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作，提高團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)。例如在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者要與員工進(jìn)行開(kāi)放和誠(chéng)實(shí)的溝通，尊重員工意見(jiàn)和需求，讓員工感受到被傾聽(tīng)，確保員工在決策過(guò)程中受到公平對(duì)待，及時(shí)認(rèn)可員工的努力和成就并給予獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）能力賦能 領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的能力培養(yǎng)，提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。學(xué)會(huì)授權(quán)和委托任務(wù)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力和責(zé)任感，給予及時(shí)的反饋和支持，幫助他們不斷提升能力。
（三）自主賦能 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造鼓勵(lì)自主工作的環(huán)境，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。給予團(tuán)隊(duì)成員自主決策的權(quán)利，讓他們能夠更好地解決問(wèn)題和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)，推動(dòng)組織持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。
（四）意義賦能 從更宏觀的角度讓員工理解工作的意義和價(jià)值，當(dāng)員工明白自己的工作對(duì)組織、對(duì)社會(huì)有著積極的意義時(shí)，會(huì)更有動(dòng)力和熱情投入工作。
四、中高層經(jīng)理賦能下級(jí)的步驟
（一）建立信任與尊重 與員工進(jìn)行開(kāi)放和誠(chéng)實(shí)的溝通，建立信任，尊重員工的意見(jiàn)和需求，讓他們感受到被傾聽(tīng)，確保員工在決策過(guò)程中受到公平對(duì)待，及時(shí)認(rèn)可員工的努力和成就，給予適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）提供自主性與發(fā)展空間 給予員工重要的任務(wù)和責(zé)任，鼓勵(lì)他們不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓員工有足夠的自主權(quán)去發(fā)揮自己的能力，探索工作中的可能性。
（三）保持開(kāi)放和透明的溝通 及時(shí)給予正面和建設(shè)性的反饋，讓員工清楚自己的工作表現(xiàn)，知道哪些地方需要改進(jìn)，哪些地方做得好。
（四）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 為員工提供必要的支持和資源，團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作，能夠發(fā)揮出更大的力量，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力。
五、以愿景與正能量引領(lǐng)
在傳統(tǒng)金字塔式科層制組織管控模式下，組織運(yùn)行以最高層領(lǐng)導(dǎo)為單一中心，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者職能是指揮、命令、監(jiān)督控制。而賦能式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征是從威權(quán)命令驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵妇芭c正能量引領(lǐng)。通過(guò)愿景的描繪，讓員工看到組織的未來(lái)方向，激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力，以正能量去影響員工的態(tài)度和行為，使員工積極主動(dòng)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。
總之，賦能領(lǐng)導(dǎo)力是一種注重團(tuán)隊(duì)成員自主性、溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過(guò)上述這些基本方法，領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)組織的發(fā)展，提高員工積極性與滿(mǎn)意度，促進(jìn)創(chuàng)新與變革，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力。
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