一、企業(yè)界的賦能領(lǐng)導(dǎo)案例
在當(dāng)今商業(yè)世界中，許多成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都展現(xiàn)出了賦能領(lǐng)導(dǎo)力。以蘋果公司的喬布斯為例，他不僅僅是管理蘋果的運營，更是以其獨特的領(lǐng)導(dǎo)魅力和前瞻性的理念引領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造出具有變革性的產(chǎn)品，改變了整個科技行業(yè)的格局。喬布斯并沒有將自己局限于傳統(tǒng)的管理模式，而是通過賦能，激發(fā)員工對事業(yè)的熱情。他給予團(tuán)隊成員足夠的信任和空間，讓他們能夠充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，使得蘋果能夠不斷推出如iPhone等具有劃時代意義的產(chǎn)品。
谷歌公司也是賦能領(lǐng)導(dǎo)力的典范。谷歌為員工提供了大量的學(xué)習(xí)資源、內(nèi)部培訓(xùn)課程，并且允許員工有一定比例的時間用于自主探索創(chuàng)新項目。這一舉措將普通員工逐步培養(yǎng)成在技術(shù)、管理等多方面的專業(yè)人才。谷歌的領(lǐng)導(dǎo)者深知員工的潛力是無限的，通過提供資源和機會，他們將員工視為具有無限潛力的人才，而不是僅僅將員工視為完成工作任務(wù)的人力。這種賦能的方式為公司的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展提供了源源不斷的動力。
阿里巴巴的馬云同樣是一位賦能領(lǐng)導(dǎo)者。他秉持著“成就員工”的理念，認(rèn)為“你從開始當(dāng)管理者這一天起，別人的成功就是你的成功，你通過一件事情的完成去成就他人的成功，這就是管理者”。在阿里巴巴的管理體系中，這種賦能領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在多個方面。例如，為員工提供廣闊的發(fā)展空間和平臺，鼓勵員工創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，讓員工在實現(xiàn)自身價值的同時也為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
二、從管理職能轉(zhuǎn)變看賦能領(lǐng)導(dǎo)力
（一）從人員到人才的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的管理模式下，員工往往被視為完成工作任務(wù)的人力。而在賦能領(lǐng)導(dǎo)力下，領(lǐng)導(dǎo)者將員工視為具有無限潛力的人才。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注員工的成長與發(fā)展，挖掘他們的獨特才能并加以培養(yǎng)。例如，在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者會為員工制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣和特長，為他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)和晉升機會。這樣做不僅能夠提高員工的工作滿意度和忠誠度，還能夠為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。
（二）從灌輸?shù)今雎牭霓D(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的管理方式往往是自上而下地向員工灌輸知識、理念和任務(wù)要求。而賦能領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者要積極聆聽員工的聲音，了解他們的想法、需求、困惑和建議。在團(tuán)隊會議中，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者不再是一味地講述自己的觀點和計劃，而是先讓員工分享他們在工作中的體驗和對項目的看法。例如，某家企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)時，領(lǐng)導(dǎo)者先讓一線員工分享他們在與客戶接觸過程中所了解到的客戶需求和痛點，然后再根據(jù)這些反饋來制定研發(fā)計劃。這樣可以讓領(lǐng)導(dǎo)者獲取更多來自一線的真實信息，同時也讓員工感受到被尊重和重視，增強他們的歸屬感和工作積極性。
（三）從命令到啟發(fā)的轉(zhuǎn)變 在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)者往往習(xí)慣于下達(dá)命令，讓員工按照既定的流程和方法去執(zhí)行任務(wù)。而賦能型領(lǐng)導(dǎo)則更注重啟發(fā)員工的思維，讓他們能夠自主地思考和解決問題。例如，在面對一個復(fù)雜的項目時，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者不會直接告訴員工該怎么做，而是通過提問、引導(dǎo)等方式，啟發(fā)員工自己去尋找解決方案。這樣可以培養(yǎng)員工的獨立思考能力和解決問題的能力，使他們在未來能夠更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。
三、軍事領(lǐng)域的賦能領(lǐng)導(dǎo)借鑒
在軍事領(lǐng)域，也有賦能領(lǐng)導(dǎo)的成功案例。美軍特種部隊的斯坦利·麥克里斯特爾在特種部隊的時候發(fā)現(xiàn)，對手之所以能夠出其不意地襲擊，是因為他們根本沒有固定的組織構(gòu)架，就像一張可以隨時變形的網(wǎng)，看起來松散但實際非常靈活并具有彈性。幾番較量下來，麥克里斯特爾認(rèn)識到，要想戰(zhàn)勝對手，美軍必須把自己也變成這樣一張能夠隨機應(yīng)變的網(wǎng)，隨之麥克里斯特爾在軍隊中推行“賦能”。賦予下屬能量和權(quán)利，*限度地發(fā)揮每個人的主動性和創(chuàng)造性，從而提升靈活應(yīng)變能力。這一舉措狠狠痛擊了基地恐怖組織。這表明在軍事領(lǐng)導(dǎo)中，賦能同樣能夠提高團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力和應(yīng)對復(fù)雜情況的能力。通過給予士兵更多的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他們能夠根據(jù)戰(zhàn)場上的實際情況迅速做出反應(yīng)，而不是等待上級的命令。這種賦能的軍事領(lǐng)導(dǎo)模式在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中具有重要的意義。
四、不同領(lǐng)導(dǎo)方式下的成果對比
與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式相比，賦能領(lǐng)導(dǎo)方式在很多方面都取得了更好的成果。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式可能更注重領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和決策，而賦能領(lǐng)導(dǎo)方式則強調(diào)團(tuán)隊成員的共同成長和發(fā)展。例如，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者可能會制定詳細(xì)的工作計劃和流程，員工只需要按照要求執(zhí)行即可。這種方式在相對穩(wěn)定的環(huán)境下可能會取得一定的效果，但在當(dāng)今快速變化的市場環(huán)境下，往往會顯得過于僵化。而賦能領(lǐng)導(dǎo)方式則鼓勵員工積極參與決策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和主動性。這樣可以使企業(yè)能夠更快地適應(yīng)市場變化，推出更符合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
在團(tuán)隊建設(shè)方面，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式可能更注重紀(jì)律和服從，而賦能領(lǐng)導(dǎo)方式則更注重團(tuán)隊成員之間的合作和信任。通過賦能，團(tuán)隊成員能夠更好地理解彼此的角色和價值，從而提高團(tuán)隊的協(xié)作效率。例如，在一些項目型團(tuán)隊中，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵成員之間互相分享知識和經(jīng)驗，共同解決項目中遇到的問題。這種團(tuán)隊氛圍能夠提高團(tuán)隊成員的工作滿意度和忠誠度，減少人員流失率。
綜上所述，無論是在企業(yè)界、軍事領(lǐng)域還是其他行業(yè)，*領(lǐng)導(dǎo)力重在賦能的例子比比皆是。這些例子表明，賦能領(lǐng)導(dǎo)方式能夠更好地激發(fā)團(tuán)隊成員的潛力，提高團(tuán)隊的整體績效，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境要求。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/201528.html