一、權力與領導力的混淆
在企業(yè)管理等諸多領域，很多人錯誤地將權力等同于領導力。權力往往是職位賦予的，例如一個人成為部門主管、經理等職位后，就擁有了對下屬進行任務分配、考核評價等權力。然而，領導力卻并非如此簡單地隨著職位而來。領導力是一種影響力，是能夠帶動他人共同解決問題、達成目標的能力。
許多企業(yè)在選拔人才時，常常陷入誤區(qū)。僅僅因為一個人業(yè)務能力出色就將其提拔到管理崗位，而忽略了其是否具備領導力。就像一些技術骨干，他們在技術領域表現卓越，但被提拔為管理者后，卻在管理方面表現得不盡人意。他們可能習慣了獨自解決技術問題，而不懂得如何團結群眾，帶動團隊一起解決問題。這就是只看到了權力可以賦予某人管理的資格，卻沒有認識到領導力才是管理好團隊的關鍵因素。
二、僅有權力的領導表現
（一）“莽夫式”硬管理 在不少企業(yè)中存在著“莽夫”式的管理風格。這類領導只懂得運用手中的硬權力，簡單粗暴地發(fā)號施令。他們常說“你只要按我說的去做就行”，如同唱獨角戲般，把自己的話當作圣旨不容置疑。下屬只能被動接受指令，在這樣壓抑的工作環(huán)境下，員工害怕犯錯而不敢突破舒適圈，整個團隊變得死氣沉沉。這種管理方式下，下屬成為了無腦的執(zhí)行機器，團隊缺乏創(chuàng)新和活力。
（二）只會說教與亂發(fā)脾氣 還有一些領導，當員工犯錯時，只會教訓員工“你怎么這么笨，連這都不會”，只會指責卻不教給員工具體的工作方法。在和下屬溝通時，過多地傳遞負面情緒，總是亂發(fā)脾氣。雖然領導有權力責備下屬，但濫用這個權力只會讓員工承受委屈，卻不知道如何改進。員工的進步需要領導的認可，這種負面的管理方式無法激發(fā)員工的底層驅動力，不利于員工的成長和團隊的發(fā)展。
（三）不合理的工作安排 在工作安排上，部分領導也存在問題。有些領導不分事情輕重，讓手下去協調其他部門領導派活或協商問題，既不尊重他人，又容易被懟回來。還有的領導不按職責分工安排工作，誰叫苦誰就少干，誰不叫誰就多干，導致忙閑不均，職責混亂，工作效率低下。
三、領導力的真正內涵
（一）領導者與管理者的區(qū)別 管理者往往會去制定計劃和預算，關注利潤底線；而領導者會設定愿景和戰(zhàn)略，關注未來前景。管理者注重組織和人員分配、導向和控制、設定界限；領導者注重形成共享的文化和價值觀，幫助他人成長，減少界限。管理者更關注目標——生產銷售產品和服務，權力基礎是所在職位，角色是老板；領導者更關注員工——啟發(fā)和激勵下屬，權力基礎是個人影響力，角色是教練、幫手和公仆。管理者在感情上與人保持距離，專家思維，善于交談，作風保持一致，能洞察組織事務；領導者會與員工談心，開放式思維（留心細節(jié)），善于傾聽（交流），喜歡變化（有勇氣），能洞察自己（個性）。管理者希望保持穩(wěn)定，形成高效的組織文化；領導者希望帶來變化，形成追求完美的組織文化。
（二）領導力是可培養(yǎng)的 領導力并非天生，而是可以通過實踐培養(yǎng)的。例如稻盛先生在設立京瓷以后，不斷地摸索經營機制的過程中培養(yǎng)起了領導力。每個人都有成為優(yōu)秀領導者的潛力，關鍵在于如何去培養(yǎng)和發(fā)展這種能力。
四、從權力型領導向領導力型領導的轉變
（一）認識到領導力的重要性 對于企業(yè)來說，當發(fā)展到一定規(guī)模后，僅靠創(chuàng)始人團隊的個人驅動是難以為繼的。如果領導者只有權力而缺乏領導力，就無法從個人英雄轉變?yōu)閳F隊英雄，也難以實現從個人能力到團隊能力、組織能力的提升。無論是小管理者還是大領導者，都應該充分意識到領導力的重要性，不能僅僅依賴職位賦予的權力。
（二）培養(yǎng)領導力的方法 首先，要學會團結群眾，讓群眾認可自己。只有得到群眾的支持，才能更好地帶動別人解決問題。其次，要注重與員工的溝通，傾聽員工的想法，給予員工正面的反饋和指導，而不是一味地指責。再者，領導者要不斷提升自己的綜合素質，包括戰(zhàn)略眼光、文化塑造能力等，從關注短期的目標和利益，轉變?yōu)殛P注團隊和組織的長遠發(fā)展。
在現代企業(yè)管理等領域中，領導者必須認識到僅有權力是遠遠不夠的，還需要具備領導力。只有這樣，才能帶領團隊不斷發(fā)展，適應日益復雜的競爭環(huán)境。
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