在人才流動日益頻繁的現(xiàn)代職場中，離職前的績效考核結(jié)果若頻繁出現(xiàn)“待改進(jìn)”評價，往往成為組織管理隱患的預(yù)警信號。這一現(xiàn)象不僅反映個體與崗位的匹配失衡，更揭示了績效考核體系深層的結(jié)構(gòu)性缺陷。當(dāng)員工在離職前夕仍被標(biāo)記為“待改進(jìn)”，既可能是評估機制滯后性的體現(xiàn)，亦可能是組織人才挽留策略失效的縮影。
一、公平性缺失：考核公信力的瓦解
績效考核公平感是影響員工工作投入與留任意愿的核心變量。研究表明，當(dāng)員工感知考核過程存在程序不公（如標(biāo)準(zhǔn)模糊、主觀性強）或互動不公（如反饋缺失）時，其工作績效與組織承諾將顯著下降。例如，瑞達(dá)恒公司的調(diào)研顯示，20%員工認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)“一般”，10%明確表示“不公平”，這種負(fù)面感知直接關(guān)聯(lián)高績效員工的流失。
公平性缺失常源于考核方法的單一性。許多企業(yè)仍依賴“德能勤績廉”等籠統(tǒng)指標(biāo)，或采用全員投票等主觀形式，導(dǎo)致跨部門員工因信息不對稱而憑印象評分。這種“民主形式”掩蓋了評估真實性的缺失，使考核淪為“人情博弈”，最終削弱結(jié)果公信力。
二、指標(biāo)設(shè)計缺陷：與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)
科學(xué)的績效指標(biāo)需遵循SMART原則（明確、可測、可達(dá)、相關(guān)、時限），并與組織戰(zhàn)略深度綁定。然而現(xiàn)實中，指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的脫節(jié)現(xiàn)象普遍。例如，新能源汽車企業(yè)曾因沿用統(tǒng)一考核模板，未區(qū)分研發(fā)與生產(chǎn)崗位特性，導(dǎo)致核心人才因“創(chuàng)新成果未被納入KPI”而離職。
指標(biāo)失衡還表現(xiàn)為“重定性、輕量化”。某事業(yè)單位調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過度依賴定性描述（如“工作態(tài)度積極”）使考核結(jié)果趨中化，員工實際貢獻(xiàn)差異被模糊化，形成“干多干好一個樣”的消極氛圍。更嚴(yán)重的是，指標(biāo)權(quán)重偏離業(yè)務(wù)重點——銷售崗位過度考核流程合規(guī)性而忽視客戶留存率，即屬典型的目標(biāo)倒置。
三、反饋機制失效：改進(jìn)機會的剝奪
績效溝通是考核的靈魂，但多數(shù)企業(yè)在此環(huán)節(jié)嚴(yán)重失能。360度反饋本應(yīng)提供多視角評估，卻因缺乏閉環(huán)機制淪為形式。例如，員工收到“待改進(jìn)”評價后，40%未獲得具體改進(jìn)計劃，32%表示上級未與其討論發(fā)展路徑[[1][4]]。這種“只判不診”的考核，使員工陷入“不知如何提升”的迷茫。
反饋的滯后性進(jìn)一步消解其價值。年度考核周期過長，待離職前夕才暴露問題，早已錯過干預(yù)窗口。研究指出，高績效員工離職主因之一即是“長期未獲發(fā)展性反饋”，其能力瓶頸未被識別，晉升通道受阻。反觀成功案例，某企業(yè)推行“季度微考核+即時反饋”，員工主動離職率降低27%。
四、結(jié)果應(yīng)用狹窄：激勵與發(fā)展的割裂
績效考核待改進(jìn)若僅關(guān)聯(lián)降薪或淘汰，而忽視改進(jìn)支持，本質(zhì)是管理責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。數(shù)據(jù)顯示，員工期望考核結(jié)果應(yīng)用于三方面：定制化培訓(xùn)（68%）、崗位調(diào)整（52%）、職業(yè)規(guī)劃（47%），但企業(yè)實際聚焦“獎金分配（82%）”與“晉升篩選（61%）”[[1][2]]。這種功利化應(yīng)用，使“待改進(jìn)”標(biāo)簽污名化，加速員工逃離。
結(jié)果應(yīng)用的僵化還體現(xiàn)在忽略個體差異。90后員工更看重成長路徑清晰度，當(dāng)績效結(jié)果未轉(zhuǎn)化為個性化發(fā)展方案時，其離職意愿提升1.8倍。反之，某互聯(lián)網(wǎng)公司為待改進(jìn)員工設(shè)計“3個月能力躍遷計劃”，結(jié)合導(dǎo)師制與項目實戰(zhàn)，不僅73%員工績效達(dá)標(biāo)，更增強組織認(rèn)同。
總結(jié)與建議
離職前績效考核的“待改進(jìn)”警示，實為組織管理系統(tǒng)的多重失靈：公平性缺失削弱信任，指標(biāo)脫節(jié)誤導(dǎo)行為，反饋失效阻塞成長，結(jié)果濫用割裂人企共生關(guān)系。要扭轉(zhuǎn)這一困局，需從三方面重構(gòu)體系：
1. 技術(shù)賦能公平：引入AI驅(qū)動的HR SaaS平臺，通過動態(tài)指標(biāo)庫、實時反饋記錄、跨部門數(shù)據(jù)整合，提升評估客觀性；
2. 動態(tài)指標(biāo)管理：采用“統(tǒng)計學(xué)目標(biāo)分解法”，將戰(zhàn)略逐層轉(zhuǎn)化為部門/崗位差異化KPI，并每季度校準(zhǔn)權(quán)重；
3. 反饋與發(fā)展一體化：建立“考核—診斷—改進(jìn)”閉環(huán)，將待改進(jìn)員工納入“發(fā)展型績效計劃”，融合培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師資源，變評估終點為成長起點[[2][4]]。
未來研究可深入探索代際差異（如Z世代對實時反饋的偏好）與行業(yè)特性（如制造業(yè)與科創(chuàng)企業(yè)考核維度差異）對績效改進(jìn)的影響，推動考核體系從“人才篩子”向“人才引擎”的進(jìn)化。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/428562.html