正大集團(tuán)作為業(yè)務(wù)覆蓋農(nóng)牧食品、零售、電信等多領(lǐng)域的跨國企業(yè)，其采購管理直接關(guān)系到產(chǎn)業(yè)鏈效率和成本競爭力。集團(tuán)將采購績效考核定位為戰(zhàn)略落地的核心工具，通過制度化的評(píng)估體系確保采購活動(dòng)與企業(yè)整體目標(biāo)高度協(xié)同。在制度設(shè)計(jì)上，正大采用分層分級(jí)考核模式：五級(jí)及以上人員側(cè)重戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度評(píng)估（如供應(yīng)商資源整合能力、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管控），通過年終述職形式進(jìn)行；五級(jí)以下人員則聚焦執(zhí)行效能（如訂單處理時(shí)效、質(zhì)量合格率），采用業(yè)績、能力、表現(xiàn)三維度綜合評(píng)分法。
在體系構(gòu)建中，正大強(qiáng)調(diào)“三統(tǒng)一”原則：
這一框架將采購從事務(wù)性職能升級(jí)為戰(zhàn)略價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，推動(dòng)采購行為與集團(tuán)資源優(yōu)化配置深度契合。
二、多維指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：質(zhì)量、交付、成本的動(dòng)態(tài)平衡
（一）質(zhì)量管控：貫穿供應(yīng)鏈的生命周期管理
正大將質(zhì)量指標(biāo)分為輸入型與輸出型兩類：
為強(qiáng)化閉環(huán)管理，正大引入供應(yīng)商全生命周期考核，從準(zhǔn)入認(rèn)證到定期績效評(píng)估（如交付準(zhǔn)時(shí)性、質(zhì)量穩(wěn)定性），直至淘汰機(jī)制，形成動(dòng)態(tài)優(yōu)化。
（二）交付效率：敏捷響應(yīng)與合規(guī)性并重
集團(tuán)通過量化“訂單準(zhǔn)時(shí)交付率”（準(zhǔn)時(shí)交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)×100%）、“緊急采購占比”等指標(biāo)，監(jiān)控供應(yīng)鏈柔性。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，正大與甄云科技合作開發(fā)采購平臺(tái)，實(shí)時(shí)追蹤“采購訂單周期時(shí)間”（從需求提報(bào)到供應(yīng)商接單的平均時(shí)長），將異常延遲自動(dòng)推送預(yù)警至管理層。同時(shí)設(shè)立合規(guī)性紅線指標(biāo)，如“合同條款履約率”，要求采購人員100%執(zhí)行招標(biāo)流程，杜絕未經(jīng)審批的緊急采購，確保合規(guī)與效率平衡。
（三）成本控制：顯性節(jié)約與隱性價(jià)值兼顧
除傳統(tǒng)“采購降本率”（實(shí)際成本節(jié)約額/預(yù)算成本×100%）外，正大創(chuàng)新性地納入總擁有成本（TCO）分析：
以正大食品板塊為例，通過集中采購策略將原料采購成本占比從62%降至58%，同時(shí)聯(lián)合供應(yīng)商改進(jìn)包裝工藝，使運(yùn)輸損耗率下降15%，綜合節(jié)約納入績效考核。
> 表：正大采購績效考核三大核心維度及指標(biāo)示例
> | 維度 | 關(guān)鍵指標(biāo) | 計(jì)算公式/定義 | 目標(biāo)值 |
> |||-|--|
> | 質(zhì)量 | 采購物料一次驗(yàn)收合格率 | 合格批次/總驗(yàn)收批次×100% | ≥98% |
> | | 供應(yīng)商缺陷率 | 質(zhì)量問題訂單數(shù)/總交付訂單數(shù)×100% | ≤1.5% |
> | 交付 | 訂單準(zhǔn)時(shí)交付率 | 準(zhǔn)時(shí)交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)×100% | ≥95% |
> | | 緊急采購占比 | 緊急采購金額/總采購額×100% | ≤5% |
> | 成本 | 采購降本率 | (預(yù)算成本-實(shí)際成本)/預(yù)算成本×100% | ≥8% (行業(yè)均值5%)|
> | | 庫存周轉(zhuǎn)率 | 銷售成本/平均庫存余額 | ≥6次/年 |
三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能：從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)到智能決策
正大集團(tuán)將數(shù)字化作為采購績效提升的核心引擎。在與甄云科技的合作中，構(gòu)建了一站式采購管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)三大突破：
1. 全流程在線化：供應(yīng)商注冊(cè)、資質(zhì)審核、績效評(píng)分（如質(zhì)量評(píng)分、交期評(píng)分）全部線上留痕，數(shù)據(jù)自動(dòng)生成考核報(bào)告，減少人為干預(yù)；
2. 跨系統(tǒng)集成：打通ERP、物流追蹤系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，整合“四網(wǎng)兩庫”（采購監(jiān)管、預(yù)算管理、信用評(píng)價(jià)、政采融資系統(tǒng)+供應(yīng)商證照庫、代理機(jī)構(gòu)庫），實(shí)時(shí)獲取訂單滿足率、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等動(dòng)態(tài)指標(biāo)；
3. 智能預(yù)警與預(yù)測(cè)：基于歷史數(shù)據(jù)建立供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)模型，例如對(duì)交貨延遲頻次高的供應(yīng)商自動(dòng)觸發(fā)考核降級(jí)，并推薦替代方案。
該平臺(tái)上線后，正大僑商的采購效率提升顯著：采購周期縮短40%，供應(yīng)商考核效率提升60%，且形成全流程證據(jù)鏈，使管理層可追溯每筆采購的決策合理性。這印證了威爾茲的績效評(píng)估理論——技術(shù)賦能可增強(qiáng)評(píng)估的持續(xù)性、整體性與開放性。
四、績效結(jié)果閉環(huán)應(yīng)用：激勵(lì)、改進(jìn)與約束
（一）考核聯(lián)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制
正大采用“雙軌制”獎(jiǎng)懲策略：
為避免短期行為，設(shè)置“可持續(xù)性指標(biāo)”一票否決權(quán)，如發(fā)現(xiàn)采購人員為壓價(jià)選擇環(huán)保不達(dá)標(biāo)供應(yīng)商，當(dāng)季績效直接定為D級(jí)。
（二）績效改進(jìn)的PDCA循環(huán)
考核結(jié)果不僅用于獎(jiǎng)懲，更重在驅(qū)動(dòng)改善：
（三）合規(guī)的底線管控
正大在《行為準(zhǔn)則》中明確采購紅線：
通過合規(guī)率（如“爭議發(fā)票率”）納入考核，將反腐倡廉融入績效文化。
五、可持續(xù)采購績效的發(fā)展方向
正大集團(tuán)的采購績效考核體系，通過戰(zhàn)略對(duì)齊的指標(biāo)設(shè)計(jì)、數(shù)字化賦能的精細(xì)化管理、結(jié)果應(yīng)用的閉環(huán)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了從成本中心向價(jià)值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)型。其核心經(jīng)驗(yàn)在于：績效制度需與企業(yè)戰(zhàn)略深度咬合（如農(nóng)業(yè)板塊考核側(cè)重原料質(zhì)量溯源）、技術(shù)驅(qū)動(dòng)評(píng)估客觀性（如區(qū)塊鏈存證采購流程）、與效益的平衡（將ESG納入供應(yīng)商考核）。
未來可深化三個(gè)方向：
1. 動(dòng)態(tài)指標(biāo)優(yōu)化：結(jié)合供應(yīng)鏈不確定性（如地緣沖突、氣候變化），增加“供應(yīng)商韌性指數(shù)”（替代源切換時(shí)效）等新型指標(biāo)；
2. 人工智能深度應(yīng)用：利用機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測(cè)采購價(jià)格波動(dòng)，建立智能談判支持系統(tǒng)；
3. 跨企業(yè)績效協(xié)同：與核心供應(yīng)商共享績效數(shù)據(jù)，共建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)（如碳排放聯(lián)合測(cè)算）。
正如MBA智庫所指出的：“采購績效評(píng)估不僅是成本工具，更是戰(zhàn)略能力標(biāo)尺”。正大的實(shí)踐表明，唯有將考核融入企業(yè)價(jià)值鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能在復(fù)雜環(huán)境中鍛造可持續(xù)的供應(yīng)鏈競爭力。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/476817.html