房地產(chǎn)行業(yè)競爭加劇下，融創(chuàng)研發(fā)管理架構(gòu)的底層邏輯與進化密碼

在房地產(chǎn)行業(yè)從"規(guī)模擴張"轉(zhuǎn)向"質(zhì)量深耕"的2025年，企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建已從單純的土地儲備轉(zhuǎn)向產(chǎn)品力、運營力與組織力的綜合比拼。作為行業(yè)頭部企業(yè)，融創(chuàng)中國近年來在研發(fā)管理領(lǐng)域的架構(gòu)調(diào)整與迭代實踐，成為觀察房企組織進化的典型樣本。從集團總部的職能設(shè)計到區(qū)域研發(fā)的協(xié)同機制，從人員架構(gòu)的優(yōu)化到標準化體系的搭建，融創(chuàng)的研發(fā)管理架構(gòu)正經(jīng)歷著從"支撐業(yè)務(wù)"到"驅(qū)動創(chuàng)新"的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

一、基礎(chǔ)框架：直線職能制下的研發(fā)管理底層設(shè)計

融創(chuàng)的組織架構(gòu)采用經(jīng)典的直線職能制模式，這一以直線指揮為基礎(chǔ)、職能部門提供專業(yè)支持的結(jié)構(gòu)，為研發(fā)管理的落地提供了穩(wěn)定的制度保障。在集團總部層面，總裁辦高管團隊構(gòu)成核心決策中樞——包括董事長、行政總裁及多位執(zhí)行總裁，形成"戰(zhàn)略決策-專業(yè)管理-執(zhí)行落地"的三級管理鏈條。研發(fā)體系作為產(chǎn)品力構(gòu)建的核心環(huán)節(jié)，被嵌入這一架構(gòu)中，既接受直線管理層的統(tǒng)籌指令，又通過職能部門的專業(yè)能力輸出，實現(xiàn)對區(qū)域業(yè)務(wù)的支持。

這種設(shè)計的優(yōu)勢在于，既能保證集團戰(zhàn)略在研發(fā)端的統(tǒng)一落地（如高端產(chǎn)品定位的延續(xù)），又能通過職能部門的專業(yè)化分工提升效率（如標準化流程的制定）。例如，在2023年的組織架構(gòu)中，研發(fā)管理不僅需要對接設(shè)計、成本、工程等橫向部門，更要與區(qū)域公司形成"總部指導-區(qū)域執(zhí)行"的協(xié)同機制，確保不同城市的項目既符合集團產(chǎn)品標準，又能適配當?shù)厥袌鲂枨蟆?/p>

二、動態(tài)調(diào)整：從區(qū)域擴張到精細化運營的架構(gòu)迭代

融創(chuàng)的研發(fā)管理架構(gòu)并非一成不變，而是隨著企業(yè)戰(zhàn)略與市場環(huán)境的變化持續(xù)進化。2022年，融創(chuàng)將原有的七大區(qū)域調(diào)整為九大區(qū)域，新成立西北區(qū)域，拆分西南區(qū)域為成渝、云貴兩大區(qū)域。這一調(diào)整表面上是地理范圍的細化，實則是研發(fā)管理半徑的精準化——通過縮短管理鏈條，讓區(qū)域研發(fā)團隊更貼近市場，更快響應(yīng)客戶需求。

區(qū)域架構(gòu)的調(diào)整直接影響研發(fā)管理的資源分配。以成渝區(qū)域為例，其研發(fā)團隊需要重點關(guān)注川渝地區(qū)的氣候特征、文化偏好與建筑規(guī)范（如山地建筑的技術(shù)處理），而云貴區(qū)域則需應(yīng)對高原氣候下的建筑保溫、抗震等特殊需求。這種"區(qū)域定制化"的研發(fā)策略，要求總部研發(fā)部門從"統(tǒng)一管控"轉(zhuǎn)向"賦能支持"，通過輸出標準化工具包（如《融創(chuàng)武漢高層住宅適配標準》等成果），幫助區(qū)域團隊在遵循集團底線標準的前提下，靈活調(diào)整產(chǎn)品細節(jié)。

近年來，融創(chuàng)進一步啟動總部職能部門精簡與區(qū)域人員下沉項目。通過將部分總部研發(fā)職能下放至區(qū)域，既減少了決策層級（過去一個設(shè)計變更可能需要總部多部門會簽，現(xiàn)在區(qū)域研發(fā)負責人可直接拍板），又讓一線人員更深度參與項目全周期管理（從拿地階段的產(chǎn)品定位到交付后的客戶反饋）。這種"輕總部、強區(qū)域"的調(diào)整，本質(zhì)上是為了提升研發(fā)響應(yīng)速度，讓產(chǎn)品更貼近終端用戶。

三、核心挑戰(zhàn)：人員架構(gòu)與能力建設(shè)的現(xiàn)實課題

在架構(gòu)調(diào)整的過程中，融創(chuàng)的研發(fā)管理也面臨著現(xiàn)實挑戰(zhàn)。根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)，某區(qū)域研發(fā)團隊現(xiàn)有人員僅39人，在多項目并行開發(fā)的背景下，人員缺口問題逐漸顯現(xiàn)。更關(guān)鍵的是，團隊中"定海神針"型的關(guān)鍵崗位人才（如具備10年以上復雜項目經(jīng)驗的總建筑師）相對匱乏，導致部分項目在技術(shù)難點攻關(guān)、跨部門協(xié)同等環(huán)節(jié)效率受限。

人才結(jié)構(gòu)的問題直接影響研發(fā)輸出質(zhì)量。例如，在高端項目的設(shè)計中，需要研發(fā)團隊具備對建筑美學、工程技術(shù)、成本控制的綜合把控能力，若團隊中缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)負責人，可能出現(xiàn)"設(shè)計效果理想但落地成本過高"或"成本控制達標但產(chǎn)品質(zhì)感不足"的兩難局面。對此，融創(chuàng)已開始通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進雙軌并行的方式優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)：一方面，建立"導師制"幫助年輕設(shè)計師快速成長；另一方面，針對關(guān)鍵技術(shù)崗位，定向引進具備標桿房企經(jīng)驗的專業(yè)人才。

此外，標準化體系的深化與創(chuàng)新能力的平衡也是重要課題。盡管《融創(chuàng)武漢高層住宅適配標準》等成果已初步建立產(chǎn)品底線，但在個性化需求日益增長的市場環(huán)境下，如何避免"標準化"淪為"模板化"，需要研發(fā)團隊在"守正"與"創(chuàng)新"之間找到平衡點。例如，在部分城市的改善型項目中，融創(chuàng)嘗試將標準化模塊（如戶型結(jié)構(gòu)、立面材料）與定制化設(shè)計（如園林景觀、室內(nèi)裝飾）結(jié)合，既保證了開發(fā)效率，又滿足了客戶對"獨特性"的追求。

四、未來展望：從管理架構(gòu)到組織能力的全面升級

站在2025年的時間節(jié)點，融創(chuàng)的研發(fā)管理架構(gòu)正從"流程驅(qū)動"向"能力驅(qū)動"轉(zhuǎn)型。未來的優(yōu)化方向可能集中在三個方面：

其一，數(shù)字化工具的深度應(yīng)用。通過BIM（建筑信息模型）、AI設(shè)計輔助等技術(shù)，提升研發(fā)過程的可視化與協(xié)同效率。例如，利用BIM技術(shù)可提前模擬施工過程，減少設(shè)計變更；通過AI工具分析客戶需求數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品定位提供更精準的支撐。

其二，人才培養(yǎng)體系的完善。除了技術(shù)能力，未來的研發(fā)人才需要具備"經(jīng)營思維"——不僅要懂設(shè)計，更要理解成本、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的邏輯，成為"懂業(yè)務(wù)的設(shè)計師"。融創(chuàng)可能通過輪崗機制、跨部門項目制等方式，培養(yǎng)復合型研發(fā)人才。

其三，生態(tài)協(xié)同的深化。研發(fā)管理并非孤立環(huán)節(jié)，而是與投資、營銷、物業(yè)等板塊緊密關(guān)聯(lián)。未來，融創(chuàng)可能進一步打破部門壁壘，建立"產(chǎn)品全生命周期管理"機制，讓研發(fā)團隊從項目前期介入（參與拿地研判）到后期跟進（收集業(yè)主反饋），真正實現(xiàn)"以客戶為中心"的產(chǎn)品研發(fā)。

從直線職能制的基礎(chǔ)框架到區(qū)域架構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，從人員能力的補位到標準化體系的深化，融創(chuàng)的研發(fā)管理架構(gòu)進化史，本質(zhì)上是一部房企在行業(yè)變革中尋找"效率與創(chuàng)新"平衡點的實踐史。在房地產(chǎn)行業(yè)進入"管理紅利"時代的今天，這種架構(gòu)的迭代能力，或許正是企業(yè)穿越周期的關(guān)鍵密碼。