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智能化時代全方位管理技能

課程大綱：
第一單元、對營業(yè)網點的重新認識——利潤中心打造
1、銀行利潤的三個階段
第一階段：傳統(tǒng)交易型（核心是吸存，賬戶服務）
第二階段：轉型銷售型（核心是產品為導向）
第三階段：專業(yè)化理財規(guī)劃服務型（核心是客戶需求導向財富管理）
2、影響網點贏利的因素
3、網點利潤對象的轉型
重點服務對公客戶——重點服務零售客戶
面向社會大眾——重點經營中高端客戶
一致的無差異服務——分層、分類、差異化的服務
4、同業(yè)較好的營業(yè)網點的特征
強調以銷售為重點
更高效的網點運營
從過程到目標的精細化管理
重新設計績效評估和激勵系統(tǒng)
差異化的網點類型

第二單元：網點負責人的角色定位
網點管理者角色定位
網點管理者必備的能力
網點管理者需遵守的準則

第三單元：網點產能提升與績效考核優(yōu)化
1、營業(yè)網點經營業(yè)績來源方式分析
經營業(yè)績主要來源
外勤營銷
存量提升
廳堂銷售(智能化機具體驗式營銷)
聯(lián)合拓展
2、業(yè)績增長的基礎-客戶分流
現(xiàn)階段，“低效”是網點柜面業(yè)務運營中的*問題
通過業(yè)務分流發(fā)掘客戶價值，實現(xiàn)資源重新配置
客戶分流是一個動態(tài)的過程
分流工作的四大思路
【案例】
3、網點的重新定位
網點的定位與物理布局(智能化機具設備進入)
網點現(xiàn)場布置——觸點管理
1）網點功能分區(qū)層次劃分（智能設備區(qū)的機具效益*化）
2）網點動線、冷熱區(qū)、觸點布局
3）結合銷售管理制度打造網點視覺營銷體系——VP+IP+PP
4）廳堂活動創(chuàng)新布局
三大功能區(qū)
營業(yè)網點的六大功能區(qū)
內部布局主要問題的總結
柜臺業(yè)務遷移
柜臺業(yè)務遷移——增加網點銷售時間
范例：某網點通過叫號機調整對窗口資源的有效合理利用
網點組織架構調整
基本原則：
崗位設定與協(xié)作體系建立——明確關鍵崗位職責
崗位體系崗位間分工協(xié)作情況
案例：某分行某支行崗位設計建議
4、網點協(xié)作流程的建立和固化（人機協(xié)同流程）
崗位設置及職責定義
崗位協(xié)作及配合
各崗位日常工作程序
客戶服務標準和行為規(guī)范
潛在客戶開發(fā)及跟進流程
中高端客戶優(yōu)質服務營銷流程
日常管理制度
相關工具使用說明
5、零售銀行業(yè)務主要經營指標分解
零售銀行業(yè)務主要經營指標構成
指標背后的指標（零售重點監(jiān)控指標）
銷售指標的分解與監(jiān)控
銷售過程跟蹤管理
銷售結果管理分析
網點負責人每日關注
6、績效優(yōu)化管理
網點日常銷售管理與業(yè)績匯報制度
課堂練習—業(yè)績統(tǒng)計分析習題
績效考核設計中常見的問題
平衡計分卡介紹
指標分解的過程
課堂練習---一個網點的經營指標與考核設計
結合崗位工作特點，逐步建立差異化的考核指標庫

第四單元：基于產品銷售的下屬輔導
常用輔導方案PK
交叉營銷；
聯(lián)動營銷

第五單元：營業(yè)網點服務營銷管理
何為網點服務營銷？
關鍵環(huán)節(jié)服務標準：聲音運用、語言運用、語音選擇、
成功服務營銷六要素

第六單元：網點團隊建設與管理
為什么重視團隊建設？
高績效團隊的意義與價值；
團隊不同階段的策略重點；
團隊建設的三大任務；
常見團隊問題及解決策略；
如何進行團隊建設？

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