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像一線的員工，他比如說(shuō)自下而上的參與目標(biāo)的制定，他會(huì)不會(huì)影響到目標(biāo)啊，這個(gè)他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標(biāo)，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個(gè)目標(biāo)制定出來(lái)之后，也一定會(huì)對(duì)他產(chǎn)生影響。這個(gè)時(shí)候你就看兩者哪個(gè)影響
一個(gè)企業(yè)能做大的特征是基層員工要像油門一樣蓄勢(shì)待發(fā)，隨時(shí)準(zhǔn)備往上沖。而管理者要像剎車一樣，讓公司既能保持活力，還能維持秩序。老板在管理上都希望基層員工有動(dòng)力，在需要的時(shí)候，有足夠的速度，管理干部掌控好油門剎車，把握好方向，實(shí)現(xiàn)你確定的目標(biāo)。
怎么能意識(shí)到自己在錯(cuò)誤的方向上，我們要明確我們堅(jiān)持的是目標(biāo)，不是你的過(guò)程或你的方法。你如果想成為公司里的一個(gè)重要的核心關(guān)鍵人物，但是成為重要關(guān)鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說(shuō)我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺(tái)的管理者不重要嗎？你
2024 年只剩三個(gè)月，年末沖刺前要做好四大市場(chǎng)分析。 一、分析公司年度銷售任務(wù)達(dá)成狀況，找出未達(dá)標(biāo)原因，明確年終任務(wù)差距及所需支持。 二、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷策略與銷售狀態(tài)，制定競(jìng)爭(zhēng)策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動(dòng)，評(píng)估
適合鼓勵(lì)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)拼的是業(yè)績(jī)，你用kpi就好了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺(jué)得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見(jiàn)過(guò)幾個(gè)朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺(jué)分
你知道什么是目標(biāo)、原則、方法嗎？它是一套行之有效的職場(chǎng)的思維方法。意思是當(dāng)你確定做某件事情之前，應(yīng)當(dāng)先確定目標(biāo)，再明確原則，最后呢是找實(shí)現(xiàn)的方法。下面我們逐個(gè)展開(kāi)。 1、目標(biāo)制定，一定要符合smart原則，目標(biāo)可大可小，也可以是階段性
我們講過(guò)了績(jī)效的目標(biāo)的制定，績(jī)效計(jì)劃的制定。那么接下來(lái)我們就講績(jī)效實(shí)施這個(gè)第二個(gè)步驟，這個(gè)步驟實(shí)際上它是非常重要的一個(gè)步驟哈。那它也是我們工作實(shí)施的一個(gè)步驟。所以我們事實(shí)上我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目中間啊，一直在跟我們的甲方的人員管理人員啊特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)
我們?cè)诼殘?chǎng)中如何制定工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃？當(dāng)你感覺(jué)自己越來(lái)越迷茫，是因?yàn)闆](méi)有前進(jìn)的目標(biāo)。我們隨時(shí)要清楚自己所處的位置和將要去到的方向，合理制定目標(biāo)和工作計(jì)劃需要五大原則。 1、目標(biāo)要清晰。比如我們這一周具體要做什么，達(dá)成什么樣的目標(biāo)，一
如何制定可行性計(jì)劃？很多人說(shuō)計(jì)劃不如變化快，但我個(gè)人其實(shí)不太認(rèn)同這件事情。我認(rèn)為計(jì)劃制定下來(lái)就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，無(wú)論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結(jié)合自己的能力，去保證原有計(jì)劃的落地和執(zhí)行。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)一點(diǎn)狀況就來(lái)調(diào)整計(jì)劃，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致我們的所有
為什么公司目標(biāo)總是無(wú)法完成？可以分析一下，主要會(huì)有以下四點(diǎn)的原因， 第一個(gè)，目標(biāo)不對(duì)。就是很多時(shí)候你以為目標(biāo)很清晰，但其實(shí)不一定，就很有可能在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題。 第二個(gè)，沒(méi)有跟蹤。就是沒(méi)有及時(shí)去跟蹤目標(biāo)，就目標(biāo)定完了之
管理者應(yīng)該如何向員工下放這個(gè)目標(biāo)？就是管理者在下放目標(biāo)的時(shí)候，有三點(diǎn)是一定要做對(duì)的。 第一個(gè)，會(huì)制定。崗位級(jí)別資源配置不同，目標(biāo)也應(yīng)該不一樣，這個(gè)是會(huì)制定。 第二個(gè)，會(huì)溝通。一定要讓員工對(duì)這個(gè)目標(biāo)有認(rèn)同感，而且要有信心，那就需要
實(shí)際上我們絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有目標(biāo)的。雖然說(shuō)你們可以去看，我們的目標(biāo)是業(yè)績(jī)完成多少，我們的目標(biāo)是做到什么什么。但實(shí)際上其實(shí)那個(gè)不是目標(biāo)，很多團(tuán)隊(duì)都錯(cuò)誤的把任務(wù)當(dāng)成了目標(biāo)。那你要理解這一點(diǎn)，就很多時(shí)候他去推動(dòng)的時(shí)候，他推動(dòng)的其實(shí)是任務(wù)，而不是
目標(biāo)不明確，就是在傻練，有目標(biāo)就會(huì)有方向，有方向團(tuán)隊(duì)才會(huì)齊心協(xié)力。完美日記，他每一年的營(yíng)銷費(fèi)用高達(dá)幾十個(gè)億，他的目標(biāo)就是想在歐美遍地的美妝市場(chǎng)里獲得一席之地。他更是請(qǐng)了周迅、劉昊然等超高知名度的明星去擴(kuò)大聲譽(yù)，為他代言，提高品牌的檔次。在產(chǎn)
在進(jìn)行第四季度業(yè)務(wù)沖刺時(shí)，客戶雖已將目標(biāo)詳細(xì)分解到產(chǎn)品和員工時(shí)間，但存在問(wèn)題。客戶公司剛成立稱沒(méi)有客戶，而我指出這是關(guān)鍵問(wèn)題所在。企業(yè)首先要定位清楚客戶，即便尚未成交，也應(yīng)通過(guò)各種渠道獲取客戶名單、負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式等，做好市場(chǎng)調(diào)研和客戶規(guī)劃。
員工的目標(biāo)到底應(yīng)該是自己定還是公司定，首先要看一下這個(gè)目標(biāo)是屬于員工的個(gè)人目標(biāo)，還是他崗位的工作目標(biāo)，如果是員工的個(gè)人目標(biāo)，比如成長(zhǎng)目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)，收入目標(biāo)，那建議可以由員工自己來(lái)定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵(lì)和建議。但如果是他
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務(wù)。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復(fù)盤四個(gè)部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會(huì)有單獨(dú)的戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，在這種情況下，PMO主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的承接和落地。
在企業(yè)績(jī)效管理中，KPI 和 OKR 是目標(biāo)管理工具，關(guān)鍵在于掌握其背后邏輯。KPI 即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，適用于傳統(tǒng)型成熟企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值認(rèn)定和薪酬加薪考評(píng)。OKR 包括關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，常用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其商業(yè)模式變化快，需要敏
目標(biāo)啊是可以跳起來(lái)摘桃子，但是不能跳起來(lái)摘星星。講一個(gè)我身邊一個(gè)朋友的故事啊，他之前呢在微軟做部門負(fù)責(zé)人，給自己定過(guò)一個(gè)目標(biāo)，認(rèn)識(shí)更多的人，增加影響力。但他很快考慮到多認(rèn)識(shí)人或者增加影響力，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有辦法去衡量的，根本就無(wú)法實(shí)施，他需
我們接著來(lái)講績(jī)效管理周期循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，就是績(jī)效反饋以及運(yùn)用。那么在這個(gè)環(huán)節(jié)里面，我們應(yīng)該做些什么事情呢？這個(gè)環(huán)節(jié)的工作其實(shí)是非常重要的啊，請(qǐng)注意啊，很多的公司到了這個(gè)環(huán)節(jié)，最終就是把績(jī)效的成績(jī)和績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)掛鉤。大家可以去根據(jù)這個(gè)成績(jī)?nèi)?/p>
領(lǐng)導(dǎo)瞎定目標(biāo)才導(dǎo)致員工辦事不利。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定了錯(cuò)誤的目標(biāo)，錯(cuò)誤的目標(biāo)設(shè)定是最容易導(dǎo)致員工擺爛、躺平和內(nèi)卷的。錯(cuò)誤的目標(biāo)有這么幾個(gè)特征，看我講的對(duì)不對(duì)。 一、就是目標(biāo)太虛，過(guò)于理論化和主觀，過(guò)于宏大和抽象，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的調(diào)查，而是
我覺(jué)得教育行業(yè)的人的目標(biāo)感很強(qiáng)啊，盯住一個(gè)家長(zhǎng)，就一直在說(shuō)一直在說(shuō)，對(duì)不對(duì)？他可以成為我們持續(xù)性的增長(zhǎng)客戶，目標(biāo)感很強(qiáng)。然后呢，他其實(shí)規(guī)劃能力很強(qiáng)，因?yàn)樗墓芾韺蛹?jí)多，對(duì)吧？人多嘛，你一個(gè)人的管理幅度多少，我們心里都很清楚，所以他的管理的層
理想很豐滿，可是現(xiàn)實(shí)很骨感。下達(dá)目標(biāo)時(shí)呢盡量不要用命令的語(yǔ)氣可以換一種說(shuō)法，我把它叫做目標(biāo)協(xié)同拆解法。比如說(shuō)呢你要下達(dá)第四季度團(tuán)隊(duì)要完成最后這兩百萬(wàn)業(yè)績(jī)，你就可以用目標(biāo)協(xié)同拆解法來(lái)講啊。你可以這樣說(shuō)，又到了第四個(gè)季度業(yè)績(jī)沖刺的時(shí)候，我們面臨
<p>生產(chǎn)績(jī)效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理辦法。在全球的企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用。但是對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，集團(tuán)化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標(biāo)和措施還不夠明確。要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)下屬部門
為什么有了績(jī)效目標(biāo)，工作效率卻還是老樣子？是哪里出了問(wèn)題？很可能是目標(biāo)分解做錯(cuò)了。通過(guò)對(duì)于數(shù)千家企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者，包括HR都不知道績(jī)效目標(biāo)的分解是什么？認(rèn)為就是把上級(jí)的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
某制造企業(yè)為追求高速增長(zhǎng)盲目設(shè)定了過(guò)高的年度生產(chǎn)目標(biāo)，這一目標(biāo)忽略了供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、設(shè)備維護(hù)周期以及員工能力限制。導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下滑、交貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市場(chǎng)份額。 優(yōu)化建議如下： 一、全面評(píng)估。在設(shè)定目標(biāo)前綜合評(píng)估市場(chǎng)
作為這個(gè)績(jī)效計(jì)劃來(lái)說(shuō)，我還想再說(shuō)一點(diǎn)哈。因?yàn)樵谥贫ㄓ?jì)劃的時(shí)候是比較謹(jǐn)慎的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，那么我們也?tīng)到一些這個(gè)HR的一些反饋哈。他們說(shuō)公司我們之前也有做計(jì)劃的呀，但是大家計(jì)劃就是糊弄事兒，然后做的時(shí)候就是另外一套啊，做這個(gè)表面文章干什么呢？有什么
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯，比如說(shuō)過(guò)程跟結(jié)果相比，過(guò)程更重要，導(dǎo)致了工作完成了沒(méi)有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來(lái)啊，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時(shí)候啊，帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)部門要做一場(chǎng)會(huì)銷活動(dòng)，做了非常精美的PPT調(diào)
在做目標(biāo)管理之前，首先要設(shè)立目標(biāo)，不設(shè)定目標(biāo)，那怎么做目標(biāo)管理，那這個(gè)目標(biāo)從何而來(lái)？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個(gè)億，那每一年要達(dá)到多少，到第五年要達(dá)到十個(gè)億，要做一個(gè)分解。 第一，比如五年之后達(dá)到十
所有想做高管的人，你必須要堅(jiān)守目標(biāo)原則。以目標(biāo)為導(dǎo)向，你能不能把結(jié)果做出來(lái)，用結(jié)果證明你的能力。你只要高層，你這個(gè)壓力就是大的什么？他在目標(biāo)上，因?yàn)橹灰繕?biāo)沒(méi)達(dá)成，你這個(gè)高層就是不合格的。往往在企業(yè)當(dāng)中壓力最大的根本不是員工，就是高層。因?yàn)?/p>
二零二四年了，很多單位里面開(kāi)始簽業(yè)績(jī)責(zé)任合同了，在簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任合同的時(shí)候，有很多注意的點(diǎn)，比如一定要跟戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，一定要明確重點(diǎn)工作任務(wù)，業(yè)績(jī)責(zé)任合同里面包括指標(biāo)、權(quán)重、計(jì)算公式等等。分享一個(gè)點(diǎn)可以關(guān)注的，就是在去制定單位里面的業(yè)績(jī)責(zé)任合