調(diào)查顯示，目前中國制造業(yè)普遍存在著“三低現(xiàn)象”：低品質(zhì)、低價格和低利潤。
低品質(zhì)導(dǎo)致消費者不愿購買產(chǎn)品，廠商為了“上量”只好大打價格戰(zhàn)，利用“買贈”、“打折”等形式開展促銷話動，以期把銷量做上去。然而，過度的讓利銷售讓廠商營銷成本居高不下，利潤日益微薄……
中國制造業(yè)發(fā)展方向應(yīng)該是：高品質(zhì)、低成本、合理利潤。
什么樣的決策使的企業(yè)能立于不敗之地，無非是價格問題，解決了如何同品質(zhì)低價格問題。而在低價格的重要法寶就是降低采購成本，解決這一問題就可以為企業(yè)在商戰(zhàn)贏的５０％的戰(zhàn)機。
一、 建立、完善采購制度
1、建立嚴(yán)格的采購制度
建立嚴(yán)格的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率，杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定商品采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、商品采購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種商品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。
2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度
（1）對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案。
（2）每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物流、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。
（3）企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并由專人管理。
3、建立價格檔案和價格評價體系
企業(yè)采購部門要對所有采購商品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細(xì)地說明。
對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評審組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。
4、建立商品的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，并對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎懲
對重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期制定標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格，標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其獎懲的措施。
二、影響采購成本策略的因素
1、一次性的采購，還是持續(xù)性的采購。
持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
2、年需求量與年采購總金額。這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。
3、與供應(yīng)商之間的關(guān)系。從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細(xì)的成本機構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時，才有辦法做到。
三、降低采購成本的十大手法
根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。
1、價值分析。針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以*的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。
2、價值工程：價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
3、談判：談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3－5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程等手法。
4、市場成本法：管理學(xué)大師*·杜拉克在《企業(yè)的五大致命》過失一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須了解競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。
5.、早期供應(yīng)商參與：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。
6、杠桿采購：將各事業(yè)部或不同部門的需求集中擴大采購，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同。
7、聯(lián)合采購：統(tǒng)計各不同采購企業(yè)的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
8. 為便利采購而設(shè)計：在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)流程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性。
9. 價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。
10. 標(biāo)準(zhǔn)化：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。企業(yè)應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序。
四、降低商品成本的方法和手段
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。
2、把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。
3、選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨，還可得到其付款方式及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
4、充分進(jìn)行市場調(diào)查和信息收集。充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，對供應(yīng)商的產(chǎn)品成本或服務(wù)狀況要有所了解，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，才能在價格談判中使自己處于有利地位。
總之，要與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏的局面，才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。
五、降低采購成本的策略
1、轉(zhuǎn)變觀念：變成本中心為利潤中心
很多企業(yè)原材料成本占總成本的60-70%，因此采購成本是最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。
不論是松下、通用汽等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。
收入成本=利潤。
也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認(rèn)為采購部門也是一個利潤中心。
2、不斷開發(fā)供貨商，營造競爭局面
應(yīng)不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。
福特汽車發(fā)展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據(jù)其硬件設(shè)施、技術(shù)力量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，排除肯定不合格的一部分。通過粗選的企業(yè)可以參加福特采購的正式招標(biāo)，中標(biāo)者并不總是報價*的，主要標(biāo)準(zhǔn)是報價的可行性。供貨商中標(biāo)后，按照福特的要求進(jìn)行供貨。每次招標(biāo)，都經(jīng)常有新面孔出現(xiàn)。
主要商品、材料的供貨商應(yīng)有3家以上，而且每年應(yīng)至少再發(fā)展一家。
3、向供應(yīng)商要利潤
格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場上各種同類產(chǎn)品都找來，分析*多少成本能做出這個產(chǎn)品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，*2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。
與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進(jìn)了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。
4、與供貨商共贏
與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。
格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動付款。佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點我最不擅長，而他們（格蘭仕采購業(yè)務(wù)人員）最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。
格蘭仕的物資供應(yīng)部門與供應(yīng)商一起對降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。
5、招標(biāo)比價技巧
和記黃埔規(guī)定：所有采購都要通過招標(biāo)進(jìn)行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標(biāo)，5000元以上的采購必須有5家以上，招標(biāo)比價以后，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計。
審計專家日常建有采購成本的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場價、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進(jìn)行廣泛詢價。
招標(biāo)比價的另一個技巧是：投標(biāo)書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。
6、管好采購員
要讓拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在企業(yè)沒有生存的空間。供應(yīng)部經(jīng)理可以在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。
對采購人員的素質(zhì)要求是：讓對手充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。
告訴采購人員，我們的企業(yè)一個有長遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，員工在企業(yè)里要有長遠(yuǎn)的計劃，不要因為做“拿回扣”之類的短期行為而失去了在企業(yè)長期的發(fā)展機會。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/1115.html
