確定目標(biāo)是有效授權(quán)的基石。要想邁向成功，首先需要明確一個(gè)既現(xiàn)實(shí)又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在授權(quán)過(guò)程中，我們一開(kāi)始就應(yīng)該清晰地告知員工，公司追求的是什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)的目標(biāo)有清晰、具體的認(rèn)知。這樣，員工才能根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，依據(jù)自身的能力，逐步邁向成功。目標(biāo)不明確，不僅無(wú)法起到激勵(lì)作用，還會(huì)使員工感到迷茫和無(wú)助。
在授權(quán)時(shí)，我們需要確定授權(quán)的對(duì)象和方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)必須根據(jù)時(shí)機(jī)、事項(xiàng)、人員、地點(diǎn)和條件的不同，確定授權(quán)的方法、權(quán)限大小和內(nèi)容等。在準(zhǔn)備授權(quán)時(shí)，我們要明確應(yīng)該向什么樣的人授權(quán)，應(yīng)該采取何種方式進(jìn)行授權(quán)，以及授權(quán)的范圍是什么。
授權(quán)過(guò)程中，信任下屬是至關(guān)重要的。“用人不疑，疑人不用”。如果你將某項(xiàng)任務(wù)交給下屬去完成，那么你應(yīng)該充分信任他們能夠完成。信任具有強(qiáng)大的激勵(lì)力量，是授權(quán)的精髓和支柱。在信任中授權(quán)對(duì)任何員工來(lái)說(shuō)，都是一件非常愉快且充滿(mǎn)吸引力的事，它極大地滿(mǎn)足了員工的成功欲望，使他們因?yàn)樾湃味錆M(mǎn)自信，靈感迸發(fā)，工作積極性大增。缺乏信任，會(huì)讓員工感到不自信，進(jìn)而認(rèn)為自己不會(huì)成功，從而產(chǎn)生憤怒、厭煩等不良情緒，甚至影響到本職工作的執(zhí)行。
授權(quán)時(shí)必須避免重復(fù)授權(quán)。授權(quán)要明確到具體的個(gè)人，不能模糊不清，更不能重復(fù)授權(quán)。重復(fù)授權(quán)可能會(huì)導(dǎo)致無(wú)意中的混淆，可能只是在口頭上的隨便說(shuō)說(shuō)，但下級(jí)員工可能會(huì)誤認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)交給自己的任務(wù)并開(kāi)始執(zhí)行。這樣會(huì)出現(xiàn)雙頭管理，造成公司資源的浪費(fèi)，甚至導(dǎo)致公司員工的不團(tuán)結(jié)。企業(yè)在授權(quán)時(shí)一定要清晰明確，避免出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)的情況。
授權(quán)不僅僅是賦予責(zé)任，還要賦予權(quán)力。在企業(yè)管理中，責(zé)任與權(quán)力是相對(duì)存在的。一些職業(yè)經(jīng)理人在授權(quán)時(shí)普遍存在一個(gè)誤區(qū)，那就是只賦予下屬責(zé)任而沒(méi)有賦予足夠的權(quán)力。這種只授責(zé)不授權(quán)的做法是錯(cuò)誤的。只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責(zé)范圍內(nèi)的問(wèn)題也需要不斷請(qǐng)示管理者。只有權(quán)力而沒(méi)有責(zé)任，又可能會(huì)使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，增加管理者的過(guò)程控制難度。
在授權(quán)過(guò)程中，企業(yè)管理者必須進(jìn)行有效的反饋與控制。為保證下屬能及時(shí)完成任務(wù)，管理者必須對(duì)被授權(quán)者的工作進(jìn)行檢查，掌握工作進(jìn)展信息，并要求被授權(quán)者及時(shí)反饋工作進(jìn)展情況。對(duì)偏離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。管理者必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)控，對(duì)不能勝任工作的下屬要及時(shí)更換，對(duì)濫用職權(quán)、違法亂紀(jì)者要及時(shí)收回權(quán)力并予以嚴(yán)厲懲處。
制定制度時(shí)必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)考慮規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)類(lèi)型等因素確保制度具有可行性和適用性避免不切實(shí)際的情況發(fā)生。制定制度應(yīng)遵循管理客觀(guān)規(guī)律遵從管理學(xué)的一般原理和方法避免違反原則將管理引向科學(xué)理性的軌道實(shí)現(xiàn)管理的穩(wěn)定性和有效性。制定制度時(shí)要從需要出發(fā)必要的制度一個(gè)不能少不必要的制度一個(gè)也不可添加否則可能會(huì)擾亂組織的正常活動(dòng)。此外在制定制度時(shí)還應(yīng)遵循合法性原則與合理性原則等并保持制度的完整性確保企業(yè)制度規(guī)范全面、系統(tǒng)、配套避免前后矛盾相互重復(fù)的情況發(fā)生。#在遵循激勵(lì)原則行為原則能級(jí)原則動(dòng)力原則紀(jì)律原則的同時(shí)還需重視以下原則的理論根源與實(shí)踐應(yīng)用。#
管理是社會(huì)組織的基石，而規(guī)矩則是其不可或缺的建筑師。在現(xiàn)代社會(huì)，一個(gè)組織要想長(zhǎng)期生存并發(fā)展，紀(jì)律的制定和遵守是不可或缺的一環(huán)。從組織的高層到基層，都應(yīng)遵循公認(rèn)的行為規(guī)范，任何違反紀(jì)律的行為都應(yīng)得到相應(yīng)的懲處。
管理的核心原理在于激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這不僅是管理的目標(biāo)，更是其動(dòng)力來(lái)源。以人為本的管理理念強(qiáng)調(diào)人在管理中的主體地位，把人看作是組織活動(dòng)不可或缺的一部分，而非孤立的要素。財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源只有在人的掌握和運(yùn)用下才能展現(xiàn)出其真正的價(jià)值。
實(shí)際應(yīng)用中，以人為本的管理理念可以展開(kāi)為以下幾點(diǎn)策略：
建立廣泛的激勵(lì)機(jī)制，從員工和顧客兩方面著手。領(lǐng)導(dǎo)者需以身作則、勇于創(chuàng)新，通過(guò)經(jīng)常性溝通營(yíng)造互信氛圍，并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和終身學(xué)習(xí)。賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)掘其潛能，滿(mǎn)足顧客的各種需求，讓激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。
建立行為監(jiān)督機(jī)制，對(duì)員工行為進(jìn)行監(jiān)督并分析其行為產(chǎn)生的原因，滿(mǎn)足其科學(xué)合理的需求。同時(shí)建立個(gè)人行為自我約束系統(tǒng)，體現(xiàn)組織對(duì)人性的尊重。
劃分能級(jí)并量才授職，選拔和任用優(yōu)秀人才。在實(shí)踐中要察人識(shí)人、知人善任，保證組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和有效性。各能級(jí)必須實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從制度上保證人才的合理流動(dòng)。
恰當(dāng)運(yùn)用動(dòng)力，保證物質(zhì)動(dòng)力、精神動(dòng)力、信息動(dòng)力的協(xié)調(diào)運(yùn)用。正確認(rèn)識(shí)并處理好集體與個(gè)體、長(zhǎng)遠(yuǎn)與眼前、正態(tài)與偏態(tài)的動(dòng)力關(guān)系。當(dāng)行為得到改進(jìn)、效益增加時(shí)，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)行為出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)制止和糾正。
建立紀(jì)律約束機(jī)制也是關(guān)鍵之一。領(lǐng)導(dǎo)者必須樹(shù)立紀(jì)律觀(guān)念，堅(jiān)持原則和實(shí)事求是的作風(fēng)。建立公平公正的紀(jì)律制度，確保每個(gè)人都受到平等的對(duì)待。這是形成積極向上、相互尊重的良好氛圍的基礎(chǔ)。
《考慮因素在人本管理模式中的運(yùn)用》
在融入或設(shè)計(jì)人本管理模式時(shí)，我們必須深思熟慮以下關(guān)鍵因素：
一、組織的內(nèi)在特性與獨(dú)特性質(zhì)
每個(gè)組織和行業(yè)都有其獨(dú)特的業(yè)務(wù)性質(zhì)與特點(diǎn)，對(duì)人員的需求和要求也因此而異。以IT行業(yè)為例，其競(jìng)爭(zhēng)極度激烈，知識(shí)更新速度飛快。像微軟這樣的企業(yè)，必須時(shí)刻保持高度的應(yīng)變能力和速度。微軟一直以來(lái)注重避免機(jī)構(gòu)過(guò)度膨脹，保持組織的“苗條”和靈活性，以確保高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效傳達(dá)“變化”的指令。在微軟，人員的增加比資金的獲取更為困難，每一個(gè)新增名額都極為珍貴，需要在最短的時(shí)間內(nèi)填補(bǔ)空缺。
二、組織面臨的核心問(wèn)題
人本管理模式往往是組織在解決主要矛盾和問(wèn)題過(guò)程中逐步形成的。一些民營(yíng)企業(yè)，如杭州萬(wàn)向集團(tuán)、娃哈哈、華為集團(tuán)等，由于資源有限，為了生存和發(fā)展，必須積極吸引人才，并采取符合自身特點(diǎn)的管理模式。
三、組織的傳統(tǒng)及人員狀況
人本管理模式與組織的傳統(tǒng)和人員結(jié)構(gòu)息息相關(guān)。例如，大慶油田在創(chuàng)建初期吸引了大批轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們帶來(lái)的解放軍優(yōu)良傳統(tǒng)，如先進(jìn)行思想動(dòng)員、黨員和干部帶頭等，為大慶的成功打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
四、組織所處的環(huán)境
組織環(huán)境也是影響人本管理模式形成的重要因素。例如，寶山鋼鐵總廠(chǎng)位于上海郊區(qū)，他們考慮提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡量精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，使后勤服務(wù)社會(huì)化以提高效率。
五、領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格與創(chuàng)新能力
組織文化難免會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格的影響。西門(mén)子公司之所以能夠保持百年的創(chuàng)新傳統(tǒng)，是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人是發(fā)明家。同樣，美國(guó)惠普公司為員工提供了尊重和寬松的工作環(huán)境，這是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人休利特和柏卡德是富有熱情和創(chuàng)意的工程師，他們深知?jiǎng)?chuàng)新所需的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格和創(chuàng)新能力在人本管理模式中扮演著舉足輕重的角色。
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