一、企業(yè)大包大攬的弊端
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，很多企業(yè)存在大包大攬員工領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作的情況。企業(yè)配備專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)人員，全面負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。這種做法看似重視領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，實(shí)則存在諸多問(wèn)題。從員工角度來(lái)看，長(zhǎng)期處于企業(yè)包辦的環(huán)境下，員工容易形成依賴心理。他們會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是企業(yè)的事情，而不是自己的責(zé)任，從而陷入被動(dòng)學(xué)習(xí)的怪圈。例如，在一些大型企業(yè)中，員工按照企業(yè)安排參加培訓(xùn)，缺乏自主學(xué)習(xí)的動(dòng)力，越是被要求學(xué)習(xí)，就越是不想學(xué)。
要解決這個(gè)問(wèn)題，就需要明確各方在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中的責(zé)任。員工應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的第一責(zé)任人，畢竟領(lǐng)導(dǎo)力的提升最終是為了員工自身的職業(yè)發(fā)展。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則是直接下屬領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的主要責(zé)任人，他們要對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)起到引導(dǎo)和監(jiān)督的作用。而領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)人員更多的是作為資源供應(yīng)者、技術(shù)支持者，同時(shí)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)工作。通過(guò)建立“個(gè)人自學(xué) + 上級(jí)教練 + 開(kāi)發(fā)支持”三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)體系，為員工提供全面的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)資源，引導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)。
二、集訓(xùn)方式的局限性
集訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中常用的方式，但它在滿足員工個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需求方面存在明顯不足。由于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)都不一樣，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的需求也存在差異。即使在大型集團(tuán)中，同一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需求也難以完全一致。將眾多需求不同的領(lǐng)導(dǎo)集中起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，往往會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。
比如，一位有著豐富基層管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者可能更需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃方面的領(lǐng)導(dǎo)力，而另一位擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者可能更需要提升團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面的領(lǐng)導(dǎo)力。如果將他們放在同一個(gè)集訓(xùn)中，很難同時(shí)滿足他們的個(gè)性化需求，進(jìn)而影響學(xué)習(xí)效果。所以，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，不能單純依賴集訓(xùn)這種方式，需要探索更加個(gè)性化的培訓(xùn)方案，以滿足不同領(lǐng)導(dǎo)者的需求。
三、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識(shí)的片面性
很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，過(guò)于注重領(lǐng)導(dǎo)技巧的培訓(xùn)，而忽視了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的全面開(kāi)發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)技巧的運(yùn)用，更是一種綜合能力的體現(xiàn)。如果只關(guān)注技巧，如溝通技巧、決策技巧等，而沒(méi)有從根本上開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力，如駕馭環(huán)境、了解自己、建立未來(lái)愿景等能力，那么培訓(xùn)的效果將大打折扣。
從企業(yè)的角度來(lái)看，這種片面的培訓(xùn)可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中只能應(yīng)對(duì)表面的問(wèn)題，而無(wú)法從根本上引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。例如，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然學(xué)會(huì)了很多溝通技巧，但缺乏對(duì)組織未來(lái)愿景的構(gòu)建能力，那么在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)時(shí)，就會(huì)缺乏明確的方向。因此，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有全面的認(rèn)識(shí)，注重從多個(gè)維度開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力。
四、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)目標(biāo)不明確
多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)過(guò)程中存在過(guò)程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維誤區(qū)。很多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)就是按照一定的流程去做一些事情，如開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型、開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力課程體系等，卻沒(méi)有真正關(guān)注到領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的實(shí)際效果。當(dāng)被問(wèn)及領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的效果時(shí)，往往回答不上來(lái)或者將工作事件當(dāng)作效果。
例如，一些企業(yè)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)就是培養(yǎng)人才，但對(duì)于如何通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)真正實(shí)現(xiàn)人才的成長(zhǎng)以及對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用，并沒(méi)有清晰的路徑。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的效果應(yīng)該是“協(xié)同戰(zhàn)略、助推業(yè)務(wù)、促進(jìn)績(jī)效、孵化人才、文化化育”。企業(yè)需要明確這個(gè)目標(biāo)，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑，才能使領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)真正發(fā)揮作用。
五、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果難以量化
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，還存在一個(gè)重要的問(wèn)題，就是培訓(xùn)效果難以量化。雖然很多領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目都聲稱能夠提高員工的績(jī)效，但實(shí)際上，超過(guò)70%的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程缺乏針對(duì)企業(yè)特定需求的定制化內(nèi)容。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)效果難以準(zhǔn)確衡量和比較。
從調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)看，雖然有數(shù)據(jù)顯示領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)后員工的工作效率提高了30%，員工滿意度在培訓(xùn)后的一周內(nèi)提高了20%，團(tuán)隊(duì)凝聚力提升了15%，但這些數(shù)據(jù)并不能完全準(zhǔn)確地反映領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的長(zhǎng)期效果和對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。企業(yè)需要建立更加科學(xué)合理的評(píng)估體系，來(lái)準(zhǔn)確量化領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的效果，以便更好地調(diào)整培訓(xùn)策略。
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