一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展歷程的早期階段
在20世紀初，領(lǐng)導(dǎo)力的研究處于“偉人”理論階段。這一時期主要聚焦于偉大的社會、政治和軍事領(lǐng)袖與生俱來的素質(zhì)與個性特征。當時的觀點認為，這些特質(zhì)是天生的，只有所謂的“偉人”才具備這樣的品質(zhì)，研究的重點在于發(fā)現(xiàn)那些能讓領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。例如，在歷史上像亞歷山大大帝這樣的軍事領(lǐng)袖，他展現(xiàn)出了非凡的勇氣、戰(zhàn)略眼光等特質(zhì)，當時人們傾向于認為這些特質(zhì)是他與生俱來的，是他成為偉大領(lǐng)袖的關(guān)鍵因素。
然而，到了20世紀中期，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力的情景研究興起，人們開始質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的普適性。在不同的場景中，沒有一套不變的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者始終與眾不同。此時，領(lǐng)導(dǎo)力被定義為在社會情境中的人際間的關(guān)系。雖然與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的個人特性仍然重要，但研究者認為這些因素與環(huán)境的需求有關(guān)。例如，在企業(yè)管理中，一位領(lǐng)導(dǎo)者在穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境下可能需要具備的特質(zhì)，與在面臨激烈市場競爭、需要快速變革的環(huán)境下所需要的特質(zhì)可能有所不同。
最近幾十年，特質(zhì)如何影響領(lǐng)導(dǎo)力成為研究重點。個人特性與個人對領(lǐng)導(dǎo)力的理解強相關(guān)，高效能領(lǐng)導(dǎo)在七個關(guān)鍵方面與眾不同，愿景型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)等概念也被提出，這表明領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論依然充滿生機與活力。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的不同層次
（一）隱性領(lǐng)導(dǎo)力 隱性領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的基礎(chǔ)和重要概念。在這個層次，領(lǐng)導(dǎo)者需要表達出自信，塑造良好的個人形象，并且展現(xiàn)出高度的學(xué)習(xí)能力。這要求領(lǐng)導(dǎo)者有良好的領(lǐng)導(dǎo)才干，具備財務(wù)素養(yǎng)，還要有有效的表達技能、良好的工作態(tài)度和優(yōu)秀的執(zhí)行力。例如，在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者如果能在資金管理方面有一定的財務(wù)素養(yǎng)，并且能夠自信地向團隊成員和投資者表達自己的創(chuàng)業(yè)理念和計劃，以積極的工作態(tài)度和高效的執(zhí)行力去推進各項工作，就初步具備了隱性領(lǐng)導(dǎo)力。
（二）協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力 在建立團隊時，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者要給予團隊成員正確的指導(dǎo)和幫助，理解他們的想法，通過激勵促使團隊達到目標。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備處理團隊沖突的能力，優(yōu)化工作流程，將團隊內(nèi)的多種想法和價值觀有效結(jié)合，保持團隊間關(guān)系良好。比如在一個項目開發(fā)團隊中，不同成員可能有不同的技術(shù)思路和開發(fā)理念，協(xié)調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解各方想法，合理分配任務(wù)，協(xié)調(diào)各方利益，解決可能出現(xiàn)的沖突，使項目順利進行。
（三）解決問題領(lǐng)導(dǎo)力 這一層次的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)為能夠準確認識問題并確定正確的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的口頭和書面溝通技巧，有能力判斷解決問題的*方案，同時體現(xiàn)出敢于冒險精神、創(chuàng)造和研發(fā)能力，不斷提出和實施新的策略。例如在企業(yè)面臨市場份額下滑的問題時，具有解決問題領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠深入分析市場變化、競爭對手情況等因素，準確判斷問題所在，然后通過創(chuàng)新的營銷策略或者產(chǎn)品改進方案來解決問題。
（四）建立關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力 建立關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)建立持久的信任感。領(lǐng)導(dǎo)者要有把握外部資源的能力，啟發(fā)和激發(fā)客戶對產(chǎn)品的熱情，鼓勵客戶參與，建立持久的企業(yè)文化關(guān)系以及全球合作關(guān)系。比如一家跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過建立良好的企業(yè)文化關(guān)系，讓員工對企業(yè)有強烈的歸屬感，同時積極拓展全球合作關(guān)系，與國外的供應(yīng)商、合作伙伴建立起信任關(guān)系，從而推動企業(yè)的國際化發(fā)展。
（五）變革管理領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)者有時需要做出改變以適應(yīng)復(fù)雜變化的環(huán)境，實現(xiàn)組織發(fā)展和自身成長。變革管理領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者牢牢抓住和利用可能出現(xiàn)的變化，管理變革中可能出現(xiàn)的問題，創(chuàng)造未來的環(huán)境。例如在傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨電商沖擊時，變革型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從線下銷售模式向線上線下融合的模式轉(zhuǎn)變，在變革過程中解決員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程調(diào)整等一系列問題。
（六）約翰·麥克斯韋爾劃分的領(lǐng)導(dǎo)力層級 1. 職位層級 這是領(lǐng)導(dǎo)力的*層級。擁有職位的可能是老板，但不一定是真正的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是能讓下屬發(fā)自內(nèi)心想要追隨的人。處于職位層級的領(lǐng)導(dǎo)，因為職務(wù)賦予的權(quán)力，下屬不得不跟隨。比如在一些官僚體制較為嚴重的企業(yè)中，部門經(jīng)理僅僅依靠職位權(quán)力指揮下屬工作，下屬更多是出于對制度的服從而工作，而不是對領(lǐng)導(dǎo)者個人的認可。 2. 認同層級 這個層級的領(lǐng)導(dǎo)力很大程度上來源于人際關(guān)系。當下屬被當做有價值的個體對待時，就會培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信任，從而從內(nèi)心想要追隨。例如在一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者尊重每個成員的意見和貢獻，關(guān)心成員的個人發(fā)展，成員就會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生認同感。 3. 業(yè)績層級 通常領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)、創(chuàng)造業(yè)績、實現(xiàn)目標后，影響力和公信力會大幅提升，人們會因為他的業(yè)績而追隨。但在追求業(yè)績過程中不能忽視人際關(guān)系，否則可能會退回職位層級。就像體育比賽中的教練，帶領(lǐng)球隊取得好成績后，會得到球員和球迷的尊重與追隨。 4. 育人層級 當領(lǐng)導(dǎo)者達到一定層級后，要想成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者就必須成長和變化。在*業(yè)績基礎(chǔ)上，要培養(yǎng)更多有能力的下屬才能達到更高層級的領(lǐng)導(dǎo)力，即從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橛苏?。被培育的人會因為領(lǐng)導(dǎo)者為他們所做的事情而追隨。例如一些資深的企業(yè)高管，會花費大量精力培養(yǎng)年輕的管理人才。 5. 巔峰層級 這個層級很少有人能達到，它代表著領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展歷程是一個從早期對特質(zhì)的簡單認知到不斷深入研究其與環(huán)境關(guān)系的過程，而領(lǐng)導(dǎo)力的層次則從基礎(chǔ)的隱性領(lǐng)導(dǎo)力逐步發(fā)展到更高層次的巔峰領(lǐng)導(dǎo)力，每個層次都對領(lǐng)導(dǎo)者提出了不同的要求和挑戰(zhàn)。
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