一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第一階段：從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初始階段，從管理自我到管理他人是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。個(gè)人貢獻(xiàn)者晉升為一線經(jīng)理，面臨著工作理念的巨大挑戰(zhàn)。這一階段需要學(xué)習(xí)多種技能，例如工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估等。
一線經(jīng)理首先要學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，要在完成自身工作的同時(shí)，協(xié)助他人完成工作。這意味著他們不能再僅僅專注于自己做事，而是要帶領(lǐng)隊(duì)伍做事。他們必須深刻認(rèn)識(shí)到，幫助他人、制定計(jì)劃、進(jìn)行教練輔導(dǎo)等工作是自己的職責(zé)所在，并且要把通過(guò)他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵。比如在一些項(xiàng)目型的工作場(chǎng)景中，一線經(jīng)理要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力分配任務(wù)，像擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析的成員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集與分析工作，善于溝通的成員負(fù)責(zé)對(duì)外聯(lián)絡(luò)等，同時(shí)還要對(duì)成員的工作進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，最后進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這一過(guò)程就是從自我管理到管理他人的實(shí)踐。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
這一階段是純粹的管理工作，與第一階段有著顯著的不同。部門總監(jiān)處于這個(gè)階段，他們需要選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作并評(píng)估下屬經(jīng)理。
在這個(gè)過(guò)程中，部門總監(jiān)要學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問(wèn)題。他們面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是，對(duì)于那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理，要重新送回原有的崗位。這需要部門總監(jiān)具備敏銳的洞察力和果斷的決策力。例如在企業(yè)的部門架構(gòu)調(diào)整時(shí)，部門總監(jiān)要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，合理安排一線經(jīng)理的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，確保各個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作。同時(shí)，還要通過(guò)有效的溝通技巧，與下屬經(jīng)理保持良好的互動(dòng)，及時(shí)給予指導(dǎo)和反饋。
三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
事業(yè)部副總經(jīng)理處于這個(gè)階段，他們需要具備全局意識(shí)，學(xué)會(huì)跨部門團(tuán)結(jié)協(xié)作并爭(zhēng)奪資源。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者要善于授權(quán)，同時(shí)也要具備敏銳意識(shí)到各部門利益點(diǎn)的能力。
在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，不同職能部門有著各自的利益訴求。事業(yè)部副總經(jīng)理要站在更高的層面，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。例如在推出新產(chǎn)品時(shí)，研發(fā)部門、市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門等職能部門都有自己的工作重點(diǎn)和利益考量。事業(yè)部副總經(jīng)理就要制定合理的資源分配方案，確保各部門在共同目標(biāo)下協(xié)同工作，避免內(nèi)部的資源爭(zhēng)奪和矛盾沖突。
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第四階段：從管理職能部門到管理事業(yè)部
事業(yè)部總經(jīng)理在這個(gè)階段，要學(xué)會(huì)從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而不是僅僅從部門的角度出發(fā)。他們需要擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃，培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)能力。
這要求領(lǐng)導(dǎo)者具備前瞻性的、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。例如在制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理要綜合考慮市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、自身資源優(yōu)勢(shì)等多方面因素，合理安排資金投入到不同的業(yè)務(wù)板塊，調(diào)配人員到最需要的崗位上，以確保事業(yè)部在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。
五、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
從事業(yè)部總經(jīng)理晉升為集團(tuán)高管，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。他們需要從更高的集團(tuán)層面考慮問(wèn)題，協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的關(guān)系。
集團(tuán)高管要對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略布局有著清晰的認(rèn)識(shí)，不能只關(guān)注某個(gè)事業(yè)部的短期利益。比如在集團(tuán)進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)拓展時(shí)，集團(tuán)高管要權(quán)衡不同事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿唾Y源需求，合理分配集團(tuán)資源，確保各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展符合集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也要滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求。
六、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最后一個(gè)階段，從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備全面的領(lǐng)導(dǎo)能力。首席執(zhí)行官要對(duì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向負(fù)責(zé)，要了解組織的變革需求，并制定出有效的變革計(jì)劃。
在當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)面臨著各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇。首席執(zhí)行官要激勵(lì)員工接受變革，并幫助員工適應(yīng)變革。例如在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，首席執(zhí)行官要引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)的變革方向，從企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等多方面進(jìn)行調(diào)整，確保企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的、逐步遞進(jìn)的過(guò)程。每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，以適應(yīng)不同階段的發(fā)展需求。企業(yè)也需要重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的各個(gè)階段，培養(yǎng)和選拔適合不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣才能確保企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)都擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
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