一、職位領(lǐng)導(dǎo)力：起點但非終點
職位領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)力的第一層級，它是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的起始點。在這個層級，領(lǐng)導(dǎo)者憑借職位、職務(wù)和權(quán)力讓下屬追隨，下屬的服從更多是出于“非聽不可”的無奈。例如在企業(yè)中，一位部門經(jīng)理憑借公司賦予的職位權(quán)力管理員工，員工按照規(guī)章制度、政策和組織紀律行事。
這一層級的領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠職位和頭銜賦予的權(quán)力為基礎(chǔ)。然而，僅僅依靠職位權(quán)力來進行管理和領(lǐng)導(dǎo)存在諸多弊端。雖然看似最容易產(chǎn)生效力且成本最小，但從長遠看，一旦強制措施執(zhí)行有所松動或者領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)偏差，就會產(chǎn)生災(zāi)難性后果。比如員工可能不會積極思考自身價值提升，而只是考慮如何保住飯碗。而且職位領(lǐng)導(dǎo)者難以與志愿者、年輕人和受過高等教育的人合作，因為這些群體往往更具獨立性，而職位領(lǐng)導(dǎo)者缺乏真正的影響力。
要想在這一層級成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，就必須停止依靠職位來驅(qū)動別人，不能將職位等同于影響力，要認識到職位只是建立領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，還需要向更高層級發(fā)展。
二、認同領(lǐng)導(dǎo)力：構(gòu)建人際關(guān)系的關(guān)鍵層級
認同領(lǐng)導(dǎo)力是第二層級，這是啟動領(lǐng)導(dǎo)力的開始。在這個層級，下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們愿意聽領(lǐng)導(dǎo)者的話，這種意愿源于對領(lǐng)導(dǎo)者人品的認可和良好的人際關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一層級要專注于搭建人與人之間的關(guān)系和情感互動。為了達到這一目標，領(lǐng)導(dǎo)者有幾個具體的方法。首先，不再依靠職位強迫別人，不能用命令的口吻，而是采用“我們一起”這樣的態(tài)度，因為命令口吻只能得到唯命是從、缺乏活力的下屬。其次，學(xué)會授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者不可能知曉所有知識，要勇于承認“我不知道”，并通過授權(quán)讓有能力的人去發(fā)揮價值。最后，要走到員工中去，管理者不能高高在上，要與下屬保持適當距離的同時，去了解他們，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點和自身愿景。
這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會了解他人、產(chǎn)生共情，并且能和他們建立良好的互動和信任關(guān)系。這需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地傾聽、樂于觀察、不斷自我糾錯，因為真正的領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)過程。
三、業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)力：以成果贏得追隨
第三層級是業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)力，在這個層級，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為領(lǐng)導(dǎo)者對整個組織的巨大付出，基于領(lǐng)導(dǎo)者的行為成果，下屬能明顯感覺到領(lǐng)導(dǎo)者為團隊所做出的貢獻。
無論在哪個組織，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任帶領(lǐng)團隊中的每一個人實現(xiàn)福祉和發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)造價值的專業(yè)能力和水平，而這種專業(yè)精神和能力需要通過持之以恒的自驅(qū)和自覺的學(xué)習(xí)狀態(tài)來積累。只有領(lǐng)導(dǎo)者自身能力越高，才越能帶領(lǐng)出高水準的團隊，而且往往學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者可以帶出學(xué)習(xí)型團隊，形成人才梯隊良性循環(huán)的發(fā)展趨勢。
例如在一個銷售團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己出色的銷售策略和業(yè)績，帶領(lǐng)團隊不斷突破銷售目標，團隊成員因為看到領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績成果而愿意追隨，并且在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力。
四、育人領(lǐng)導(dǎo)力：推動下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者
育人領(lǐng)導(dǎo)力處于第四層級。在這個層級，下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為領(lǐng)導(dǎo)者對他們“個人發(fā)展”所做的一切，領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的地位、關(guān)系和業(yè)績對下屬進行投資，推動其發(fā)展，直到這些下屬也成為領(lǐng)導(dǎo)者。
這一層級首先帶來的是團隊合作達到很高的水平。因為對員工的大規(guī)模投資增進了人際關(guān)系，幫助員工加深了相互了解，并增強了員工忠誠度。其次，業(yè)績也會得到提高，因為團隊中有更多的領(lǐng)導(dǎo)者，他們互相幫助彼此提高績效。
例如在一個科技研發(fā)團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)團隊成員的研發(fā)能力，為成員提供培訓(xùn)機會、項目資源等，使成員不斷成長。這些成員在成長過程中不僅提升了自身能力，也為團隊的發(fā)展做出更多貢獻，并且他們中的一些人逐漸具備領(lǐng)導(dǎo)能力，開始帶領(lǐng)小組進行項目研發(fā)。
五、巔峰領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界
巔峰領(lǐng)導(dǎo)力是最高和最難達到的領(lǐng)導(dǎo)力層級。雖然大多數(shù)人可以通過學(xué)習(xí)達到第一至第四層級，但達到第五層級不僅需要努力、技能和意愿，還需要很高的天賦。
第五層級的領(lǐng)導(dǎo)者會把下屬培養(yǎng)成第四層級領(lǐng)導(dǎo)者。他們尊重他人、令人愉悅且做事富有成效，能夠?qū)λ水a(chǎn)生一定程度的影響力，并相對輕松地獲得追隨者。然而把追隨者培養(yǎng)成獨立的領(lǐng)導(dǎo)者十分不易，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意這么做，因為這比簡單地領(lǐng)導(dǎo)他人要付出更多。但回報是值得的，第五層級領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)出第五層級的組織，他們創(chuàng)造了其他領(lǐng)導(dǎo)者無法創(chuàng)造的機會，把文化傳承留給了組織。例如一些偉大的企業(yè)創(chuàng)始人，他們不僅帶領(lǐng)企業(yè)取得巨大的商業(yè)成功，還培養(yǎng)出眾多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，使企業(yè)在他們離開后依然能夠持續(xù)發(fā)展并傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化。
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