一、杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力理念的背景
杰克·韋爾奇在商業(yè)領(lǐng)域極具影響力。當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境面臨諸多挑戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，全球化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)。傳統(tǒng)管理理念與領(lǐng)導(dǎo)方式在應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況時(shí)漸顯局限。
韋爾奇所在的通用電氣（GE）是大型多元化企業(yè)集團(tuán)。接手前，GE雖有規(guī)模和影響力，但存在機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。韋爾奇意識(shí)到要使GE在新商業(yè)環(huán)境持續(xù)發(fā)展，必須變革領(lǐng)導(dǎo)方式。他摒棄領(lǐng)導(dǎo)者是天生的觀念，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力可通過后天培養(yǎng)和實(shí)踐提升，這一理念與當(dāng)時(shí)沃倫·本尼斯的觀點(diǎn)相契合。
二、杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力原則
（一）領(lǐng)導(dǎo)力八原則 1. 堅(jiān)持不懈地提升團(tuán)隊(duì) - 做評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)要讓合適的人做合適的工作，支持提拔表現(xiàn)出色者，調(diào)離不合格人員。例如在企業(yè)中，將擅長(zhǎng)營(yíng)銷的人員安排到市場(chǎng)部門，對(duì)業(yè)績(jī)突出的員工給予晉升機(jī)會(huì)，對(duì)無(wú)法勝任崗位的員工進(jìn)行崗位調(diào)整。 - 提供指導(dǎo)：引導(dǎo)、批評(píng)和幫助屬下提高能力，員工成長(zhǎng)應(yīng)是日常工作關(guān)注的重點(diǎn)。如領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中針對(duì)員工的方案提出改進(jìn)建議，幫助員工提升業(yè)務(wù)水平。 - 樹立自信心：向員工傾吐激勵(lì)、關(guān)心和賞識(shí)。即使員工已有一定信心，也要持續(xù)鼓勵(lì)。比如在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上公開表?yè)P(yáng)員工的創(chuàng)新想法，增強(qiáng)其自信心。 2. 其他原則涵蓋激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員等多方面 - 通過明確目標(biāo)設(shè)定和有效溝通，讓員工清楚工作方向和價(jià)值。例如在項(xiàng)目開展前，領(lǐng)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)成員清晰闡述項(xiàng)目目標(biāo)、預(yù)期成果以及成員在其中的角色和價(jià)值，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。
（二）T2模式 韋爾奇提出的簡(jiǎn)稱為T2的模式：Truth and Trust（真相與信任）。這包括不斷地探求真相，不懈地建立信任。這一模式是一種簡(jiǎn)潔而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力模型。在企業(yè)決策過程中，探求真相有助于制定正確的戰(zhàn)略，建立信任則能讓團(tuán)隊(duì)成員緊密合作。例如在制定市場(chǎng)推廣策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)深入了解市場(chǎng)真實(shí)情況，同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任，能高效執(zhí)行策略。
三、杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)方式
（一）溝通法則 溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的語(yǔ)言。韋爾奇早期領(lǐng)導(dǎo)方式存在問題，年輕時(shí)他熱衷于給出答案，專注于自己的設(shè)想，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于自己和自己想要的，溝通缺乏互動(dòng)。后來他意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力是“雙行道”，開始多詢問少指導(dǎo)。通過詢問、傾聽去理解并找到團(tuán)隊(duì)，問題成為打開他人生活大門的鑰匙。例如在了解員工對(duì)新政策的看法時(shí)，不再是直接闡述政策的好處，而是詢問員工的意見和擔(dān)憂，從而更好地調(diào)整政策，滿足員工需求。
（二）教練型領(lǐng)導(dǎo) 1. 教練型領(lǐng)導(dǎo)的概念 - 最早源于體育界的“教練”概念，20世紀(jì)80年代引入企業(yè)組織。它是一種用于團(tuán)隊(duì)潛力開發(fā)和幫助員工自主實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法。 2. 教練型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì) - 在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式遇到員工抵觸時(shí)優(yōu)勢(shì)凸顯。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)提意見和建議時(shí)，員工可能找理由和借口，覺得領(lǐng)導(dǎo)不理解自己。而教練型領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)展和挖掘員工能力，使員工以*熱情和創(chuàng)造性工作，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合。例如在產(chǎn)品研發(fā)過程中，教練型領(lǐng)導(dǎo)不是直接告訴員工怎么做，而是引導(dǎo)員工思考，挖掘員工的創(chuàng)新能力，讓員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的同時(shí)推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程。
四、杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)當(dāng)代的借鑒意義
（一）在人才培養(yǎng)方面 - 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力理念強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估、指導(dǎo)和自信心建立，這對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人才培養(yǎng)有重要意義?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以借鑒韋爾奇的方法，注重員工的日常成長(zhǎng)，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。例如一些科技企業(yè)為員工提供內(nèi)部培訓(xùn)課程、導(dǎo)師輔導(dǎo)等，就像韋爾奇在GE所做的那樣，不斷提升員工的能力。 （二）在領(lǐng)導(dǎo)方式變革方面 - 他摒棄領(lǐng)導(dǎo)者天生的觀念，啟示現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者重視領(lǐng)導(dǎo)力的后天培養(yǎng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)管理知識(shí)等方式提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，韋爾奇的T2模式也提醒領(lǐng)導(dǎo)者要注重在企業(yè)內(nèi)部建立真相與信任的文化。例如在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如實(shí)向員工傳達(dá)情況（探求真相），并相信員工能共同應(yīng)對(duì)（建立信任），這樣能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。 （三）在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面 - 韋爾奇通過明確目標(biāo)設(shè)定和有效溝通激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的做法，值得現(xiàn)代企業(yè)借鑒。在項(xiàng)目管理中，明確的目標(biāo)能讓團(tuán)隊(duì)成員有努力的方向，有效的溝通能避免誤解，提高工作效率。例如一家廣告公司在承接項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)明確項(xiàng)目的創(chuàng)意要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和預(yù)期效果等目標(biāo)，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中保持溝通，及時(shí)解決問題，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)努力。
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