一、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制主要研究的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境問題。簡單來說，就是企業(yè)是否存在一種機(jī)制，能夠讓那些領(lǐng)導(dǎo)力突出的管理人員被發(fā)現(xiàn)并得以施展才能，讓他們在合適的崗位上發(fā)揮更大的價(jià)值，這是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的關(guān)鍵所在。它就像是一個(gè)橋梁，連接著企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人才和企業(yè)的發(fā)展需求。
從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制決定了領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生價(jià)值的效能或水平，這直接影響著企業(yè)整體績效水平提升的程度。例如，如果一個(gè)企業(yè)缺乏這樣的機(jī)制，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者可能被埋沒，無法發(fā)揮其潛力來推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步；而如果存在有效的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化決策，提高效率，進(jìn)而提升企業(yè)的整體績效。
二、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制的作用
（一）盤點(diǎn)制度 領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制有助于企業(yè)盤點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面所制定的所有制度。企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)制定各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)制度，但是這些制度是否完善、是否有效，需要通過領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制來進(jìn)行梳理和評估。例如，有的企業(yè)可能制定了人才選拔制度，但在實(shí)際操作中可能存在漏洞或者不合理之處，通過領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制的盤點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)這些問題并進(jìn)行改進(jìn)。
（二）發(fā)現(xiàn)瓶頸 它有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化方面所遇到的瓶頸。在企業(yè)運(yùn)營中，可能存在各種阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮和轉(zhuǎn)化的因素，比如組織架構(gòu)不合理、文化氛圍不支持等。領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制能夠深入分析這些問題，找出限制領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化的瓶頸所在。例如，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在嚴(yán)重的部門壁壘，這可能會(huì)阻礙領(lǐng)導(dǎo)者跨部門協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮，領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制就可以明確地指出這一問題。
（三）建立制度體系 領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制有助于企業(yè)建立在領(lǐng)導(dǎo)力方面的制度體系，這也是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制中的核心內(nèi)容。一個(gè)完善的領(lǐng)導(dǎo)力制度體系涵蓋多個(gè)方面，從人才的選拔、培養(yǎng)到任用等各個(gè)環(huán)節(jié)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制的構(gòu)建要素
（一）建立任職資格的雙重通道 企業(yè)在建立領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化機(jī)制時(shí)，要從制度層面來打通領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的通道，建立起管理者任職資格的雙重通道，包含技術(shù)線和管理線兩個(gè)方面。這一舉措對于企業(yè)具有重要意義。如果只存在單一的晉升通道，可能會(huì)導(dǎo)致一些具有專業(yè)技術(shù)能力但管理能力稍弱的人才流失，或者一些管理人員缺乏必要的技術(shù)背景而在決策中出現(xiàn)失誤。例如，在一家科技企業(yè)中，技術(shù)專家可以通過技術(shù)線的晉升通道，在自己擅長的領(lǐng)域不斷深入發(fā)展并獲得相應(yīng)的薪酬和地位提升；同時(shí)，對于那些既有技術(shù)能力又有管理才能的人，也可以通過管理線的晉升通道走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。這樣的雙重通道設(shè)置，能夠有效降低員工流失率，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的優(yōu)勢和興趣選擇適合自己的發(fā)展路徑。
（二）建立崗位輪換制度 只有建立崗位輪換制度，才能使管理人員在不同崗位接受更多歷練，熟悉企業(yè)內(nèi)部和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)一步提升整體工作效率。崗位輪換可以讓管理者從不同的角度了解企業(yè)的運(yùn)營，增強(qiáng)他們的全局意識和綜合管理能力。例如，一名市場部門的管理者輪換到生產(chǎn)部門后，就能夠更好地理解產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu)，在制定市場策略時(shí)就會(huì)更加全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)與生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)的情況。
（三）推行繼任者計(jì)劃 推行繼任者計(jì)劃，能夠使有才能的后備管理者看到可預(yù)見的未來希望和奮斗目標(biāo)，從而激起他們的工作積極性，降低企業(yè)的人才流失率。對于企業(yè)來說，擁有穩(wěn)定的后備人才隊(duì)伍是持續(xù)發(fā)展的重要保障。當(dāng)員工看到自己在企業(yè)中有明確的晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展路徑時(shí)，會(huì)更愿意留在企業(yè)中努力工作。例如，一家大型企業(yè)為每個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位都制定了繼任者計(jì)劃，明確了后備人才的培養(yǎng)方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，這使得企業(yè)內(nèi)部的年輕人才積極競爭，不斷提升自己的能力，同時(shí)也為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。
（四）加強(qiáng)內(nèi)部競聘 建立公開、公平、公正的內(nèi)部競聘機(jī)制，才能使具備卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人脫穎而出。在建立內(nèi)部競聘機(jī)制時(shí)，要注意兩個(gè)原則：目標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)完善；用事實(shí)說話，盡力減少領(lǐng)導(dǎo)的意見和主觀判斷因素。內(nèi)部競聘為企業(yè)內(nèi)部的人才提供了一個(gè)公平競爭的平臺(tái)，讓真正有能力的人有機(jī)會(huì)晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位。例如，某企業(yè)在內(nèi)部競聘中明確規(guī)定了競聘崗位的職責(zé)、任職要求以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并且在競聘過程中嚴(yán)格按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，以員工的實(shí)際工作業(yè)績、能力素質(zhì)等為依據(jù)，避免了人為因素的干擾，選拔出了真正適合崗位的領(lǐng)導(dǎo)者。
（五）管理培訓(xùn)生計(jì)劃 目前許多企業(yè)都注意到了管理培訓(xùn)生計(jì)劃的重要性，并且有了相對成熟的思路和做法。管理培訓(xùn)生計(jì)劃主要通過KPI和KCI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。KCI指關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)，在短時(shí)間內(nèi)通常很難發(fā)生很大變化。因此，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中，企業(yè)應(yīng)該將KPI的評價(jià)周期設(shè)置得短一些，KCI的評價(jià)周期設(shè)置得長一些。一般來說，中層管理者的KCI評價(jià)周期為半年一次，高層管理者的評價(jià)周期為一年一次。合理設(shè)置KPI和KCI的評價(jià)周期，可以更科學(xué)地評估管理培訓(xùn)生的發(fā)展情況，有助于培養(yǎng)出符合企業(yè)需求的領(lǐng)導(dǎo)人才。
（六）從KPI向關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)（KCI）轉(zhuǎn)移 企業(yè)在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)，考察重點(diǎn)應(yīng)從KPI指標(biāo)轉(zhuǎn)移向KCI指標(biāo)。KPI主要關(guān)注的是短期的業(yè)績成果，而KCI更注重領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在素質(zhì)，如戰(zhàn)略思維、*、創(chuàng)新能力和人際溝通等多方面能力。隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在素質(zhì)對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展越來越重要。例如，一個(gè)只注重KPI的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)為了短期的業(yè)績而采取一些短視的決策，而關(guān)注KCI的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)從企業(yè)的戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等更長遠(yuǎn)的角度來考慮問題，更有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（七）績效輔導(dǎo)要細(xì)化到行為 績效輔導(dǎo)體現(xiàn)了直接主管在下屬工作過程中的輔導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)，有助于企業(yè)對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。因此，企業(yè)在對管理者進(jìn)行績效輔導(dǎo)時(shí)，要盡量細(xì)化到具體的行為。例如，在銷售團(tuán)隊(duì)中，主管不能僅僅關(guān)注銷售業(yè)績這一結(jié)果，還要對銷售人員的銷售技巧、客戶溝通方式等具體行為進(jìn)行輔導(dǎo)和糾正，這樣可以更有針對性地提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)的整體績效。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/202343.html