確定組織目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行活動規(guī)劃，按專業(yè)化分工原則設(shè)立崗位。這些活動圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)展開，為了提高組織效率，協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種信息和資源。這些活動不僅包括設(shè)立工作部門、設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，還包括規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的職務(wù)和責(zé)任，并賦予相應(yīng)的權(quán)力。需要建立規(guī)章制度，明確組織結(jié)構(gòu)中各方面的相互關(guān)系。根據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，理想的組織與體制的實(shí)施需要政策的制度化，以實(shí)現(xiàn)可操作性的管理。
組織管理是一個動態(tài)過程，既需要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，也需要協(xié)調(diào)人與物的關(guān)系。它是一種有計(jì)劃和自覺的實(shí)踐活動。家長制和科層制是兩種常見的組織管理形式。家長制存在于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會，權(quán)力集中于一人身上；而科層制則適用于現(xiàn)代化大生產(chǎn)時代，權(quán)力分散在各個科層中。
關(guān)于各大企業(yè)的管理理念，包括人文精神、人性思考、人生關(guān)懷、人員激勵和人才開發(fā)等方面。其中，知識管理是當(dāng)今企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。知識管理涉及將觀念轉(zhuǎn)化為知識，并將知識轉(zhuǎn)化為附加價值。它強(qiáng)調(diào)智力資本的研究和衡量，包括人力資本、結(jié)構(gòu)資本、顧客資本、組織資本、程序資本和創(chuàng)新資本。知識管理主要關(guān)注如何將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，以及在迅速變化的商業(yè)環(huán)境中應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力。
內(nèi)在驅(qū)動力是提升能力的核心要素。即便擁有卓越技術(shù)和豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，如果缺乏內(nèi)在動力或者根本不具備，他們的工作表現(xiàn)也將難以達(dá)到預(yù)期。確實(shí)，他們在某種程度上能夠推動日常運(yùn)營，但當(dāng)涉及到變革和創(chuàng)新時，這些員工往往顯得力不從心。更嚴(yán)重的是，消極情緒極易蔓延，破壞組織氛圍。關(guān)于內(nèi)在驅(qū)動力的研究揭示了一個有趣的現(xiàn)象：當(dāng)問及員工什么能激勵他們時，答案往往復(fù)雜且多樣。根據(jù)這些研究，能激發(fā)員工積極性的因素包括有趣的工作內(nèi)容、默契的團(tuán)隊(duì)合作、廣闊的發(fā)展前景以及有效的職業(yè)培訓(xùn)。盡管薪酬僅排在激勵因素的第11位，但仍有不少人因加薪而頻繁跳槽。事實(shí)上，沒有人能確切地激發(fā)他人的積極性。雇主能做的，是營造一個積極的氛圍，以激發(fā)員工的內(nèi)在動力。
接下來，我們探討內(nèi)隱知識的分享。知識可被劃分為三種類型：外顯知識、內(nèi)隱知識和新知識，這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識易于理解，無需過多解釋即可被接受和應(yīng)用。內(nèi)隱知識則截然不同，它無法以書面形式完全表達(dá)，也無法簡單通過言語解釋。即便在共同的語言和文化背景下，某些信息和技能難以傳授給他人，這便是內(nèi)隱知識的特性。傳遞內(nèi)隱知識面臨諸多挑戰(zhàn)，包括有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿分享、缺乏分享體系、時間不足以及環(huán)境不斷變化等。
野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在多所國際組織內(nèi)進(jìn)行了深入研究，他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識創(chuàng)新螺旋，猶如一個擁有四個輪片的飛輪。在這一過程中，人們首先分享各自的內(nèi)隱知識，這是社會化階段。這是信息交換和經(jīng)驗(yàn)分享的最常見方式，但要在整個組織內(nèi)傳播內(nèi)隱知識，社會化過程相對緩慢。為了將知識傳遞給組織內(nèi)部更廣泛的人群，需要進(jìn)入第二階段——外部化。老員工將他們的知識與不同團(tuán)隊(duì)的同事分享，通過逸聞趣事和比喻模型，內(nèi)隱知識和經(jīng)驗(yàn)變得容易理解，并能迅速在較大群體中流通。接下來是組合階段，內(nèi)隱知識與現(xiàn)有的外顯知識相結(jié)合，這發(fā)生在日常工作和正式會議中。顯形知識以隱性形式存在，這是內(nèi)部化階段。
據(jù)估計(jì)，超過80%的信息都是內(nèi)隱的，只有小部分能被記錄或簡單傳遞。許多作家和知識管理專家面臨困境，不知道如何挖掘組織的全部內(nèi)隱知識并將其傳播給每個成員。在公共討論平臺上，如果沒有引導(dǎo)和控制，討論很容易偏離主題，留下大量無用的信息和想法。每個人所掌握的知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們在組織中實(shí)際使用的部分。
除了上述的顯性和內(nèi)隱知識外，還有第三類——新知識。正如英特爾資深專家吉恩所言：“英特爾的主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息，而是創(chuàng)造新知識?！毙轮R的創(chuàng)造是知識管理中*挑戰(zhàn)的部分，需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。
在激烈的市場競爭中，組織意識到只有通過智力資本才能獲得持續(xù)財(cái)富和發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，傳統(tǒng)生產(chǎn)要素如廉價勞動力和資本已不再是創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉。許多組織仍未能認(rèn)識到這一點(diǎn)。他們傾向于直線思維，認(rèn)為只要業(yè)務(wù)順暢，增長就會持續(xù)，無需改進(jìn)。
明確的目標(biāo)對于構(gòu)建知識管理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。知識管理總是與高層管理者緊密相關(guān)的話題。新的管理方法可以從組織基層開始，但如果得不到董事會和首席執(zhí)行官的支持，新方法很難取得成功。企業(yè)管理組織的要素包括管理人員、規(guī)章制度和企業(yè)信息。這些因素的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)合方式直接影響組織的整體效率和其他方面。
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