一、解析
企業(yè)管理理論中，組織文化學派提出的7S管理模式，強調(diào)了企業(yè)成敗的七個關鍵因素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風格、技能以及共有的價值觀。前三個屬于硬性管理，后四個則屬于軟性管理，它們相互作用、相互關聯(lián)，而共有的價值觀（即組織文化）是核心。
二、演變
在90年代中期，理查德·戴尼通過研究迅速崛起的新興公司，找到了這些公司發(fā)展的核心動力，總結(jié)出了新7S體系，包括企業(yè)股東的高滿意度、戰(zhàn)略預見、瞄準速度的定位等七個方面。
三、7S理論的應用
1. 硬件要素分析：
戰(zhàn)略：企業(yè)應基于內(nèi)外環(huán)境，對可得資源進行分配，以適應不同發(fā)展階段的需求。
結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施，通常的結(jié)構(gòu)形式有集中功能化形式、去中心化形式等。
2. 軟件要素分析：
風格：包括組織結(jié)構(gòu)的文化風格和領導者的管理風格。
共同的價值觀：是企業(yè)發(fā)展的動力，也是7S模型的核心。
關于日本企業(yè)管理的特點：
日本能在二戰(zhàn)后短短幾十年內(nèi)從廢墟上建立起世界第二大經(jīng)濟強國，這其中的秘訣在于其企業(yè)管理模式。日本企業(yè)中出現(xiàn)的以人為本的管理理念是其主要原因。
總結(jié)日本企業(yè)管理的六大特點：
一、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制：日本高度重視教育及企業(yè)內(nèi)部培訓，制定了職業(yè)訓練法等政策。企業(yè)還會根據(jù)崗位需求制定完善的培訓計劃，并通過指導員制度繼續(xù)培訓員工，提升他們的技能。
二、兼容并包的學習精神：日本善于吸納國外精華并結(jié)合本國實際進行創(chuàng)新。
三、嚴謹細致的工作作風：日本企業(yè)管理規(guī)范，有完善的管理制度及流程體系，且執(zhí)行力度強。
四、注重團隊精神和整體利益：強調(diào)員工與公司之間的緊密聯(lián)系，鼓勵大家互相幫助。
五、注重實際效果，注重快速反應：面對市場變化，采取靈活策略，迅速應對。
六、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度：日本人崇尚忠誠與奉獻，把工作當作神圣的使命。這與日本企業(yè)完善的福利保障有關，讓員工無后顧之憂。日本企業(yè)在成本控制和持續(xù)改善方面也做得非常出色。他們講究實用，不追求面子及排場，總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。這種精神使日本企業(yè)能夠保持活力和生命力。在當今社會，企業(yè)管理的方法和工具眾多，使得許多企業(yè)老板在選擇合適的管理模式時感到困惑。選擇哪種管理模式才最適合自身企業(yè)并有效結(jié)合企業(yè)實際情況，這是一個值得深思的問題。我們應該理性地學習和吸收外界的管理理論，吸取其中的精華并將其融入到企業(yè)的實際運作中，從而形成自己的獨特管理模式。
《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書由理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯合著，是“企業(yè)文化四重奏”系列之一。該書于1981年在美國出版，并在1984年在中國由中國科學技術(shù)翻譯出版社出版。本書的主要內(nèi)容來自這一版本。
一、企業(yè)管理的特質(zhì)由社會和文化決定
作者開門見山地指出，研究日本企業(yè)管理的原因在于“日本工業(yè)的競爭能力超過了美國”，而日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理技能方面。他們認為，迄今為止所發(fā)現(xiàn)的企業(yè)管理方法數(shù)量有限，其中一些方法被過度利用，而另一些則未被充分利用。在企業(yè)管理中應盡可能使用一切可用的方法，包括如何有效設計組織和分配職責、如何支付報酬和激發(fā)員工積極性、如何管理資源并保證其利用效率等。
作者進一步指出，管理活動根植于不同的社會，不同社會的文化影響著人們對管理問題的認識和解決方法。例如，美國企業(yè)更依賴組織結(jié)構(gòu)和正式制度來解決問題，而東方企業(yè)則更重視社會和精神層面的方法。美國企業(yè)存在的問題之一是“對美國文化和社會的無知”，其核心問題是人的看法。理解并尊重人在工作和社會生活中的主體地位，是提升企業(yè)管理效率的關鍵。
二、美日企業(yè)管理的比較與7S理論
作者通過系統(tǒng)比較美國企業(yè)和日本企業(yè)在管理方面的差距，以松下電氣和美國電報電話公司及他們的領導人為例進行了詳細闡述。
作者對松下的評價很高，認為松下不僅是一家賺錢的大公司，而且保持獨特的作風，因為它已經(jīng)建立了一個適應其社會、顧客、高級管理人員和職工需要的組織系統(tǒng)，并創(chuàng)建了“已編好的程序”去適應未來可能的變化。在戰(zhàn)略、組織和制度方面，松下有許多值得美國企業(yè)學習的地方。作者認為最核心的是一些相對“軟”的元素，如風格、精神和價值觀、人員培養(yǎng)和技能等。
作為對比，作者以國際電話電報公司總裁哈羅德·吉寧為例來說明美國式的管理。盡管吉寧的管理方法在某些方面并無不妥，但作者認為他未能建立一個能夠達到多重目標并能長久成功的大公司。就此，作者認為這“戲劇性地說明了美國經(jīng)營管理企業(yè)的方法”，“正是造成我們目前困境的一部分原因”。
基于以上分析，作者提出了7S理論，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風、技能和最高目標。美國經(jīng)理往往過于重視“硬性的”要素，而忽視“軟性”要素的重要性。作者認為，這種區(qū)別的關鍵在于對人是主體還是客體的看法。
三、關于“5％的差異”的探討
盡管作者對美日企業(yè)管理做了詳細的對比分析，但他引用本田汽車公司創(chuàng)始人之一藤澤武夫的話指出：“日本和美國的企業(yè)管理有95％是相同的，但在一切重要的方面卻不一樣?！边@引發(fā)了關于兩國管理差異的思考。
這篇文章的主題是關于企業(yè)管理中的差異和相似之處，特別是在日本和美國企業(yè)之間的管理差異。作者認為，盡管日本和美國企業(yè)在管理上有很多共同點，但它們之間存在一個“5%的差異”，這個差異源于對工作中的人的基本假設的不同。
日本人認為，只有當個人需求在公司內(nèi)部得到滿足時，他們才有精力從事生產(chǎn)工作，這是一個深刻的見解。與此不同，美國管理人員受國家、教會與公司分離觀念的影響，認為公司的使命僅限于經(jīng)濟層面。基于此，日本人承認企業(yè)中的不確定性、不清晰和不完美是常態(tài)，并愿意在人員和技能上進行更多的投資，以互相幫助解決問題。
關于不確定性、不清晰和不完美，作者認為企業(yè)應該注重清晰、確定和完善，但同時也要認識到人的關系的內(nèi)在本性確實包括不確定性、不清晰和不完美。如何平衡和結(jié)合這兩者是企業(yè)管理的真正技巧。作者將企業(yè)比作一個有機體，認為不能完全通過控制和制約來消除不確定性、不清晰和不完美。相反，應該像松下先生一樣，接受并與之共存，同時尋求有效的方法來應對。
在相互依存方面，作者認為最根本的區(qū)別在于文化。日本文化強調(diào)互惠關系，而美國文化則強調(diào)個人身份和獨立。日本和美國的高級管理人員傾向于以不同的方式解決管理問題，日本人更注重集體和互助，而美國人更強調(diào)獨立和自力更生。作者認為，企業(yè)是一個由合作活動組成的系統(tǒng)，需要無形的和個人的力量來協(xié)調(diào)各種活動，這主要是關于相互關系的問題。
為了說明這個問題，作者做了一個有趣的比喻。他們認為工作集體是日本企業(yè)的基石，在觀察集體現(xiàn)象時，日本人更注重道德和感情，而不是角色和職務。他們對集體的看法類似于西方的婚姻關系，日本人在工作關系中所面臨的問題和利害關系與西方人對婚姻的要求相似，都是信任、分享和承擔義務。
接下來，文章討論了企業(yè)的最高目標。作者認為最高目標為企業(yè)全體提供了一個指南針，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各個要素粘合在一起，提升企業(yè)的競爭力。一個有效的最高目標必須具備正確的含義、持久性和可實現(xiàn)性。根據(jù)實踐中的案例，作者將最高目標劃分為若干類型，包括關心員工需要、強調(diào)公司與社會和國家的關系、強調(diào)公司與文化的關系等。
除了上述內(nèi)容，作者還從其他方面深度研究了最高目標的問題。他們認為最高目標可以將企業(yè)的目標和人類的價值觀聯(lián)系起來，并且強調(diào)企業(yè)最高目標應以員工為中心。作者還討論了如何選擇最高目標以及最高目標在不同戰(zhàn)略階段的作用和挑戰(zhàn)。
作者引用*的經(jīng)典論述來強調(diào)企業(yè)管理的學科性和文化性，并認為美國企業(yè)的敵人不是其他國家的企業(yè)，而是企業(yè)管理文化的局限性。為了解決這個問題，需要長期整體配合的企業(yè)管理系統(tǒng)，而不是簡單地引進一些不協(xié)調(diào)的零件。最后的話提醒我們，不能片面地移植其他企業(yè)的管理方法，必須根據(jù)自身的氣候和條件來適應和發(fā)展。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/176168.html