在廈門(mén)市，各類(lèi)產(chǎn)品如工程車(chē)、鰻魚(yú)和玩具等正源源不斷地運(yùn)往世界各地。廈門(mén)檢驗(yàn)檢疫局報(bào)告顯示，廈門(mén)制造的出口產(chǎn)品正不斷突破綠色貿(mào)易壁壘，獲得國(guó)際市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。
一、廈門(mén)制造的工程車(chē)輛與叉車(chē)進(jìn)軍歐美市場(chǎng)
在國(guó)內(nèi)建設(shè)工地上，廈門(mén)制造的挖掘機(jī)等工程車(chē)輛正逐漸嶄露頭角。為了使“廈工”品牌走出國(guó)門(mén)，廈門(mén)提供了技術(shù)支持，幫助其通過(guò)CE認(rèn)證，從而取得了進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的通行證。如今，多款廈門(mén)制造的叉車(chē)已成功出口到德國(guó)和美國(guó)，開(kāi)始在歐美市場(chǎng)占據(jù)一席之地。
二、鰻魚(yú)出口創(chuàng)下八年新高
面對(duì)日本“肯定列表”制度對(duì)鰻魚(yú)出口的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，廈門(mén)企業(yè)采取嚴(yán)格措施確保鰻魚(yú)食品安全。通過(guò)檢企緊密合作，完善了出口鰻魚(yú)檢驗(yàn)監(jiān)管體系，成功突破了貿(mào)易壁壘。數(shù)據(jù)顯示，從去年6月至今年5月，廈門(mén)鰻魚(yú)出口量大幅增長(zhǎng)，創(chuàng)下近八年來(lái)的歷史新高。
三、廈門(mén)玩具引領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)
在綠色貿(mào)易壁壘日益嚴(yán)格的背景下，廈門(mén)的玩具產(chǎn)品也正逐漸成為美國(guó)市場(chǎng)的熱門(mén)選擇。廈門(mén)檢驗(yàn)檢疫局提前發(fā)布預(yù)警信息，為玩具出口提供技術(shù)支持。上半年，廈門(mén)玩具出口美國(guó)數(shù)量大幅增長(zhǎng)，成為廈門(mén)第一大玩具出口市場(chǎng)。
四、HYT綠色產(chǎn)品助力歐盟RoHS環(huán)保指令
HYT公司作為*符合歐盟RoHS環(huán)保指令的專(zhuān)業(yè)無(wú)線(xiàn)通訊產(chǎn)品供應(yīng)商，其綠色產(chǎn)品已抵達(dá)歐洲市場(chǎng)。HYT嚴(yán)格遵循RoHS管理體系，確保所有出口歐盟的產(chǎn)品均符合歐盟環(huán)保指令要求。
五、歐盟RoHS環(huán)保指令概述
歐盟RoHS環(huán)保指令旨在禁止含有六種有毒重金屬物質(zhì)的電子電氣產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。該指令涉及的產(chǎn)品范圍廣泛，旨在保護(hù)歐洲消費(fèi)者的健康和環(huán)境。
六、潤(rùn)生堂公司面臨的管理挑戰(zhàn)與信息化改造的探索
潤(rùn)生堂公司作為國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)保健品公司，在快速發(fā)展的過(guò)程中面臨著諸多管理挑戰(zhàn)。尤其在財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間存在矛盾，難以形成有效的績(jī)效考核體系。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，潤(rùn)生堂公司正在探索通過(guò)信息化手段解決這些問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
七、解決之道：建立IT治理機(jī)制與CIO的角色
對(duì)于快速成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的矛盾的關(guān)鍵在于建立IT治理機(jī)制。CIO作為連接組織戰(zhàn)略與IT的重要紐帶，既要負(fù)責(zé)IT的供給，又要負(fù)責(zé)IT的需求。通過(guò)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）和業(yè)務(wù)流程重組（BPR），以及建立良好的IT治理機(jī)制，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化管理的升級(jí)和優(yōu)化。
這個(gè)共同的目標(biāo)必須在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中得到體現(xiàn)。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)文化的變革應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開(kāi)。當(dāng)企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上模糊不清或者缺乏明確的戰(zhàn)略方向時(shí)，員工對(duì)于目標(biāo)的理解也會(huì)不一致，這將導(dǎo)致文化變革難以取得實(shí)效。
中國(guó)的改革開(kāi)放之所以取得巨大成功，關(guān)鍵在于全體中國(guó)人對(duì)“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”這一戰(zhàn)略目標(biāo)的共同認(rèn)同。正是由于人們對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴望和追求，觀念的變革才能取得成效。
在推動(dòng)文化變革的過(guò)程中，我們需要樹(shù)立身邊的榜樣，向一切值得學(xué)習(xí)的人和事學(xué)習(xí)，并在全公司形成學(xué)習(xí)的熱潮和組織氛圍。企業(yè)需要找到標(biāo)桿企業(yè)作為參照，為員工明確示范和標(biāo)準(zhǔn)。華為作為一個(gè)典型的例子，通過(guò)向IBM學(xué)習(xí)，努力接近其標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)10年的努力，成功成長(zhǎng)為一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)。
文化變革需要全體員工的參與，因?yàn)槲幕婕懊總€(gè)員工的行為習(xí)慣和工作。文化變革需要從員工的培訓(xùn)開(kāi)始，從觀念革命開(kāi)始，再延伸到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，最后到員工行為習(xí)慣的變革。這需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上投入更多精力，創(chuàng)建良好的組織氛圍，使員工能夠更容易地參與到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，并發(fā)揮各自的作用。
質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命線(xiàn)，也是文化變革的衡量標(biāo)準(zhǔn)。觀念的轉(zhuǎn)變需要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量上，只有這樣，企業(yè)文化變革才能落到實(shí)處并取得成效。高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是文化變革成功的最重要因素。
目標(biāo)一致、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、全員參與、質(zhì)量先導(dǎo)是文化變革的關(guān)鍵要素。但我們也應(yīng)清楚，文化變革并非易事，需要付出努力并保持警惕。在文化變革過(guò)程中，我們要注意以下問(wèn)題：設(shè)立成功的樣板是關(guān)鍵，需要從小地方開(kāi)始改變?nèi)缓笾鸩綌U(kuò)大；變革的支持者必須傳達(dá)清晰一致的目標(biāo)；當(dāng)企業(yè)開(kāi)始有好轉(zhuǎn)時(shí)，要警惕自滿(mǎn)自足的危險(xiǎn)；高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定至關(guān)重要；同時(shí)保持良好的溝通也是不可或缺的。
接下來(lái)我們分析一個(gè)具體的案例——星際公司。星際公司是一家小型民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已成為擁有多家子公司的大型集團(tuán)。其業(yè)務(wù)范圍廣泛，涉及多個(gè)領(lǐng)域。公司的高速發(fā)展得益于其務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略選擇和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌把握能力。星際公司找到了一條適合自己的發(fā)展捷徑，即與穩(wěn)定的大企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)產(chǎn)品。這種策略使得公司的產(chǎn)品有了穩(wěn)定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)保持相對(duì)穩(wěn)定性。例如，他們找到一個(gè)國(guó)外的大買(mǎi)主，每年購(gòu)買(mǎi)大量配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了固定的出口路線(xiàn)，并提高了企業(yè)的知名度。星際公司采用的這種策略可以看作是依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑之一。除了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外，星際公司還可以考慮采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。
再看另一個(gè)案例，某建筑公司曾經(jīng)是當(dāng)?shù)氐闹堫^企業(yè)。他們總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)提到了許多因素如天時(shí)、地利、人和等。但在面臨成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)似乎不再明顯。例如在與一家日本建筑企業(yè)的談判中因?yàn)闆](méi)有既懂建筑又精通日語(yǔ)的人員而失去項(xiàng)目。這表明公司需要重新認(rèn)識(shí)所處的內(nèi)外部環(huán)境并采取措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力如建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能、生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的能力等展開(kāi)。這樣可以幫助公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中立足并取得更大的成功。變革管理案例分析系列
第一篇：企業(yè)適應(yīng)WTO競(jìng)爭(zhēng)的培訓(xùn)管理變革
隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨國(guó)內(nèi)外雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力。某大型國(guó)有企業(yè)意識(shí)到需轉(zhuǎn)變觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并提升管理水平。培訓(xùn)是核心。過(guò)去的培訓(xùn)方式單一，缺乏過(guò)程控制與效果評(píng)估。
作為負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，應(yīng)如何管理公司培訓(xùn)？
1. 認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的重要性，并針對(duì)存在的問(wèn)題采取管理措施。企業(yè)雖然在培訓(xùn)方面有所意識(shí)，但仍存在內(nèi)容與方法單調(diào)、缺乏過(guò)程控制和效果評(píng)估的問(wèn)題。
2. 保證培訓(xùn)內(nèi)容多樣性，包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能等方面。
3. 采用多種培訓(xùn)方法，如系統(tǒng)理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、實(shí)地考察等，確保培訓(xùn)與員工需求相結(jié)合，理論與實(shí)踐并重。
第二篇：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整適應(yīng)企業(yè)發(fā)展
某生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨對(duì)外開(kāi)放政策逐漸壯大，銷(xiāo)售額和出口額持續(xù)增長(zhǎng)，員工數(shù)量大幅增加。企業(yè)仍采用直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致廠長(zhǎng)王先生面臨多重問(wèn)題，如生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定、招聘與培訓(xùn)困難、后勤工作繁重等。
從組織工作角度分析，企業(yè)存在的問(wèn)題和建議措施如下：
1. 企業(yè)采用的直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)，在規(guī)模擴(kuò)大后顯得過(guò)于簡(jiǎn)單，不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)。
2. 設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)如生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源和后勤部門(mén)，采用直線(xiàn)-參謀型組織結(jié)構(gòu)。
3. 各部門(mén)由直線(xiàn)人員統(tǒng)一指揮，同時(shí)配備職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作的特點(diǎn)。
第三篇：激勵(lì)理論在實(shí)際應(yīng)用中的誤區(qū)
某民營(yíng)企業(yè)的老板嘗試應(yīng)用激勵(lì)理論，賦予員工更多責(zé)任并通過(guò)贊揚(yáng)來(lái)激勵(lì)。結(jié)果卻適得其反，員工積極性未提高，反而產(chǎn)生不滿(mǎn)。
分析原因及建議如下：
1. 忽略員工較低層次的需求，如生理和安全需求，這可能是員工的主導(dǎo)需求。
2. 激勵(lì)需結(jié)合員工的實(shí)際需求，堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜地創(chuàng)造激勵(lì)條件。
3. 將物質(zhì)激勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合，確保激勵(lì)措施的有效性。在實(shí)施過(guò)程中注重公平與透明，避免員工產(chǎn)生負(fù)面情緒。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/181861.html