家族模式企業(yè)是指企業(yè)的所有權、管理權和經(jīng)營權集中在家族成員手中的企業(yè)形式。以下是一些典型的家族模式企業(yè)：
一、華為技術有限公司
華為是一家典型的家族式企業(yè)。其創(chuàng)始人任正非及其家族在公司的股權和決策中有著重要的影響力。華為的家族成員在公司的管理層和關鍵崗位上有著穩(wěn)固的布局，從而確保了企業(yè)戰(zhàn)略的延續(xù)性和穩(wěn)定性。
二、嘉華集團的家族管理
嘉華集團是香港一家知名的家族企業(yè)，由呂志和家族掌控。該家族在集團中擔任核心管理職務，并持有集團大部分股份。嘉華集團在地產(chǎn)、酒店等多個領域都有所涉獵，其家族模式的靈活決策和資源整合能力為其在市場中的競爭力提供了有力支持。
三、郭氏集團的華裔家族企業(yè)
郭氏集團是馬來西亞*的華裔家族企業(yè)。其家族成員在集團中擁有很高的決策權，涉及制造業(yè)、物流業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等多個領域。家族模式有助于其在多元化發(fā)展中保持戰(zhàn)略協(xié)同和快速反應。
除了上述例子外，還有許多其他家族模式企業(yè)。這種模式下，企業(yè)文化和戰(zhàn)略方向往往由家族的核心價值觀所驅(qū)動。這些企業(yè)在決策效率、資源分配和長期戰(zhàn)略規(guī)劃上具有一定的優(yōu)勢，但也面臨著如何平衡家族利益和企業(yè)長遠發(fā)展、如何吸引和保留非家族專業(yè)人才等挑戰(zhàn)。
在發(fā)展過程中，家族式管理企業(yè)可能會遇到一系列問題，需要采取相應措施解決：
一、所有權結(jié)構(gòu)單一化問題
為吸引外部資本并拓展企業(yè)的成長空間，應考慮引入合伙人或外部投資者，分散所有權的同時保持家族的核心影響力。
二、決策不科學問題
為避免決策權過度集中在個別家族領導者手中，企業(yè)應建立專業(yè)的管理團隊，引入專家意見，并建立透明的決策程序。
三、產(chǎn)權關系不清晰問題
為明確產(chǎn)權關系，防止糾紛發(fā)生，企業(yè)應界定清楚家族內(nèi)部和外部的產(chǎn)權，完善法律文件。
四、財務不透明與融資困難問題
為提高財務透明度，建立良好的信譽，企業(yè)應公開財務信息，以便更容易獲得外部資金支持。
五、其他問題及解決辦法
包括但不限于“接班人”問題、企業(yè)文化缺失、缺乏科學激勵機制、用人機制落后以及權力交接困難等。為解決這些問題，企業(yè)應制定明確的繼承計劃，培養(yǎng)家族成員的經(jīng)營管理能力；努力塑造包容性的企業(yè)文化；設計公平的激勵機制滿足員工的多元化需求；根據(jù)能力和業(yè)績選用人才并提供培訓和發(fā)展機會；認識到適時放權的重要性，為新一代領導者提供成長空間等。
通過采取上述措施，家族式管理企業(yè)可以在保持家族特色的克服內(nèi)部問題，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)管理新探
家族企業(yè)，作為我國民營企業(yè)中的主要管理模式之一，其背后蘊含著深厚的文化和社會背景。其管理特點，既體現(xiàn)在財產(chǎn)所有者同時也是企業(yè)的經(jīng)營管理者，這體現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的同一性。隨著生產(chǎn)環(huán)境的變化，家族企業(yè)的管理模式也需與時俱進，以適應現(xiàn)代社會的潮流。
深入探討我國家族企業(yè)的*管理模式，實現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，對于提升我國家族企業(yè)的競爭力及管理水平，具有極其重要的理論和現(xiàn)實意義。在中國的社會文化背景下，家族式管理模式的存在有其合理之處。它并非是某個決策者的主觀設計結(jié)果，而是社會文化自然選擇的結(jié)果。
在民營企業(yè)的初創(chuàng)期，家族管理以其特有的方式整合了社會資源。在傳統(tǒng)意義上，家族的一些基本法則，如尊崇祖宗、重視人倫等，在企業(yè)管理過程中得到充分體現(xiàn)。但實踐表明，兩權合一的家族企業(yè)管理模式雖然有利于企業(yè)創(chuàng)業(yè)，卻不利于企業(yè)的發(fā)展。突破家族制管理已成為當前家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的關鍵。
制約家族制企業(yè)管理的核心因素在于其產(chǎn)權問題。由于中國文化的宗法性，家族企業(yè)產(chǎn)權往往不夠明晰，且常呈封閉式狀態(tài)。這種狀態(tài)不僅限制了企業(yè)的發(fā)展空間，還可能導致企業(yè)在融資、營銷決策等方面遭遇瓶頸。民營企業(yè)要實現(xiàn)從家族制管理向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)變的“蛻變”，必須作出相應的選擇。
要適應管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制。這意味著擇賢聘用非家族的管理者，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離。這樣不僅有利于降低企業(yè)的風險成本，還能增強企業(yè)的核心技術能力和創(chuàng)新能力。
企業(yè)需圍繞自身優(yōu)勢制定整體發(fā)展戰(zhàn)略。這要求家族企業(yè)充分、客觀地認清自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，制定出具有獨特性的經(jīng)營戰(zhàn)略。關鍵在于學會戰(zhàn)略創(chuàng)新，如減少遠景目標戰(zhàn)略、增加可操作性戰(zhàn)略等。
建立以市場為導向的科學的組織形式也至關重要。企業(yè)需要建立一個有彈性的、對市場變化能快速反應的組織結(jié)構(gòu)。這包括建立合理的權力下放的扁平化組織結(jié)構(gòu)、增加各個部門的再造功能、提高決策和執(zhí)行公開化程度等。
建立獨特的企業(yè)文化也是不可忽視的一環(huán)。企業(yè)文化是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、精神、道德規(guī)范和價值取向的統(tǒng)一體。家族企業(yè)應以先進的企業(yè)文化來裝備企業(yè)及其員工，使企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上。
所有權與管理權是家族企業(yè)管理中的兩個關鍵要素。它們的關系應被明確區(qū)分并靈活運用。無論是家族成員還是專業(yè)外部人士擔任管理角色，最重要的是找到最能服務于企業(yè)和家族利益的人選。只有這樣，才能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展并增強其市場競爭力。
轉(zhuǎn)載：http://www.hislan.cn/zixun_detail/182719.html