二零二四年了,很多單位里面開始簽業(yè)績責任合同了,在簽訂業(yè)績責任合同的時候,有很多注意的點,比如一定要跟戰(zhàn)略目標結合,一定要明確重點工作任務,業(yè)績責任合同里面包括指標、權重、計算公式等等。分享一個點可以關注的,就是在去制定單位里面的業(yè)績責任合
開會給員工定目標,全場十幾人沒反應,強制要求后員工極不情愿,以交作業(yè)心態(tài)工作拿不到好結果。不要說工作要求,要說工作支持。 一、比如定 50W 業(yè)績目標,讓每個教練做銷售,如果強調必須做及做不到的后果,員工會抗拒溝通。 二、換種說
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯,比如說過程跟結果相比,過程更重要,導致了工作完成了沒有,逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了,在我看來啊,沒有結果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊,帶業(yè)務團隊部門要做一場會銷活動,做了非常精美的PPT調
管理者應該如何向員工下放這個目標?就是管理者在下放目標的時候,有三點是一定要做對的。 第一個,會制定。崗位級別資源配置不同,目標也應該不一樣,這個是會制定。 第二個,會溝通。一定要讓員工對這個目標有認同感,而且要有信心,那就需要
你看為什么很多公司就定好目標之后,但是員工并不感冒,也就是說沒有感覺。其實這里邊原因很簡單,就是公司要的目標和員工想要的目標不是一致的。員工覺得就是你在上邊自嗨,我還是該做家的的做我對對,到底什么叫一致?你們先回歸原點員工來工作,來上班掙錢
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司,不適合那種純強調執(zhí)行力的團隊,因為強調執(zhí)行力的團隊拼的是業(yè)績,你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢,我覺得有四點前提。 一、公司的目標就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢,他也在執(zhí)行okr,但是感覺分
在做目標管理之前,首先要設立目標,不設定目標,那怎么做目標管理,那這個目標從何而來?那就是基于公司的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標是什么?比如五年之后戰(zhàn)略目標是十個億,那每一年要達到多少,到第五年要達到十個億,要做一個分解。 第一,比如五年之后達到十
某制造企業(yè)為追求高速增長盲目設定了過高的年度生產(chǎn)目標,這一目標忽略了供應鏈穩(wěn)定性、設備維護周期以及員工能力限制。導致產(chǎn)品質量下滑、交貨延誤,最終影響了客戶滿意度和市場份額。 優(yōu)化建議如下: 一、全面評估。在設定目標前綜合評估市場